{"id":547,"date":"2025-07-29T09:11:59","date_gmt":"2025-07-29T09:11:59","guid":{"rendered":"https:\/\/carina-stoettner.de\/?p=547"},"modified":"2025-07-29T09:11:59","modified_gmt":"2025-07-29T09:11:59","slug":"warum-wir-uns-auch-mit-den-zukunftsszenarien-befassen-muessen-die-wir-nicht-wollen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/carina-stoettner.de\/en\/warum-wir-uns-auch-mit-den-zukunftsszenarien-befassen-muessen-die-wir-nicht-wollen\/","title":{"rendered":"Warum wir uns auch mit den Zukunftsszenarien befassen m\u00fcssen, die wir nicht wollen"},"content":{"rendered":"\n

Zukunftsdenken ist nicht immer angenehm.<\/strong>
In vielen Strategieworkshops, Konferenzen und Transformationsprozessen konzentrieren wir uns auf das, was wir erreichen wollen: Visionen, Potenziale, Chancen. Und das ist wichtig, keine Frage. Aber es greift zu kurz.<\/p>\n\n\n\n

Denn echte Zukunftskompetenz<\/strong> entsteht nicht im Wohlf\u00fchlraum.<\/p>\n\n\n\n

Wunschzukunft vs. Realit\u00e4tsverdr\u00e4ngung<\/h2>\n\n\n\n

Gerade im Umfeld von Foresight und Strategiearbeit ist die Versuchung gro\u00df, sich auf das Positive zu fokussieren. Zukunft wird zur B\u00fchne f\u00fcr Kreativit\u00e4t, Innovation und Hoffnung. Wir denken \u00fcber neue M\u00e4rkte, Technologien, Gesch\u00e4ftsmodelle nach \u2013 aber meist in einem Raum, der stark von Wunschszenarien<\/strong> gepr\u00e4gt ist.<\/p>\n\n\n\n

Was dabei oft fehlt?
Der bewusste, strukturierte Umgang mit unerw\u00fcnschten Zuk\u00fcnften<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Zukunftsbilder, die unbequem sind.
Entwicklungen, die unser Gesch\u00e4ftsmodell bedrohen.
Ver\u00e4nderungen, die nicht zu unserem Selbstverst\u00e4ndnis passen.<\/p>\n\n\n\n

Unerw\u00fcnschte Zuk\u00fcnfte ignorieren wir oft \u2013 bis es zu sp\u00e4t ist<\/h2>\n\n\n\n

In einem Fallbeispiel diskutierten wir k\u00fcrzlich \u00fcber ein kanadisches Unternehmen, das von heute auf morgen keine Waren mehr exportieren konnte<\/strong> \u2013 aufgrund von geopolitischen Ver\u00e4nderungen und neuen Handelsbarrieren.<\/p>\n\n\n\n

Die eigentliche Tragik: Es gab fr\u00fchzeitig Hinweise<\/strong>, sogar einen fundierten Bericht eines Thinktanks, der genau diese Entwicklung prognostiziert hatte. Doch im Management wollte man sich damit nicht besch\u00e4ftigen.
Die Reaktion: \u201eLass uns weitermachen. N\u00e4chster Tagesordnungspunkt.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Warum passiert das?<\/strong>
Zwei starke psychologische Mechanismen sind hier am Werk:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Wishful Thinking<\/strong> \u2013 Wir m\u00f6chten, dass die Zukunft gut wird. Also fokussieren wir uns auf Szenarien, die dieses Bild best\u00e4tigen.<\/li>\n\n\n\n
  2. Dystopia Avoidance<\/strong> \u2013 Wir vermeiden gedanklich das, was uns Angst macht oder \u00fcberfordert.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Beides ist menschlich \u2013 aber f\u00fcr Unternehmen gef\u00e4hrlich.<\/p>\n\n\n\n

    Zukunftskompetenz hei\u00dft: Auch mit dem Unangenehmen umgehen lernen<\/h2>\n\n\n\n

    Futures Literacy<\/strong> und strategische Vorausschau<\/strong> (Corporate Foresight) beinhalten mehr als das Erkennen von Chancen. Sie fordern uns auf, auch das Undenkbare zu denken<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n