Blog - Carina Stöttner - Speakerin

Warum wir uns auch mit den Zukunftsszenarien befassen müssen, die wir nicht wollen

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Zukunftsdenken ist nicht immer angenehm.
In vielen Strategieworkshops, Konferenzen und Transformationsprozessen konzentrieren wir uns auf das, was wir erreichen wollen: Visionen, Potenziale, Chancen. Und das ist wichtig, keine Frage. Aber es greift zu kurz.

Denn echte Zukunftskompetenz entsteht nicht im Wohlfühlraum.

Wunschzukunft vs. Realitätsverdrängung

Gerade im Umfeld von Foresight und Strategiearbeit ist die Versuchung groß, sich auf das Positive zu fokussieren. Zukunft wird zur Bühne für Kreativität, Innovation und Hoffnung. Wir denken über neue Märkte, Technologien, Geschäftsmodelle nach – aber meist in einem Raum, der stark von Wunschszenarien geprägt ist.

Was dabei oft fehlt?
Der bewusste, strukturierte Umgang mit unerwünschten Zukünften.

Zukunftsbilder, die unbequem sind.
Entwicklungen, die unser Geschäftsmodell bedrohen.
Veränderungen, die nicht zu unserem Selbstverständnis passen.

Unerwünschte Zukünfte ignorieren wir oft – bis es zu spät ist

In einem Fallbeispiel diskutierten wir kürzlich über ein kanadisches Unternehmen, das von heute auf morgen keine Waren mehr exportieren konnte – aufgrund von geopolitischen Veränderungen und neuen Handelsbarrieren.

Die eigentliche Tragik: Es gab frühzeitig Hinweise, sogar einen fundierten Bericht eines Thinktanks, der genau diese Entwicklung prognostiziert hatte. Doch im Management wollte man sich damit nicht beschäftigen.
Die Reaktion: „Lass uns weitermachen. Nächster Tagesordnungspunkt.“

Warum passiert das?
Zwei starke psychologische Mechanismen sind hier am Werk:

Wishful Thinking – Wir möchten, dass die Zukunft gut wird. Also fokussieren wir uns auf Szenarien, die dieses Bild bestätigen.
Dystopia Avoidance – Wir vermeiden gedanklich das, was uns Angst macht oder überfordert.

Beides ist menschlich – aber für Unternehmen gefährlich.

Zukunftskompetenz heißt: Auch mit dem Unangenehmen umgehen lernen

Futures Literacy und strategische Vorausschau (Corporate Foresight) beinhalten mehr als das Erkennen von Chancen. Sie fordern uns auf, auch das Undenkbare zu denken:

Was passiert, wenn unsere Exportmärkte wegfallen?
Was, wenn eine Schlüsseltechnologie scheitert?
Was, wenn ein gesellschaftlicher Wandel unsere Markenposition entwertet?

Solche Szenarien sind unbequem – aber sie schaffen strategische Klarheit.
Sie zwingen uns, über echte Resilienz nachzudenken.
Und sie bieten den Raum, heute Handlungsoptionen zu entwickeln, statt morgen überrascht und reaktiv agieren zu müssen.

Sie möchten Ihre Zukunftsstrategie robuster machen?

In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Sie mit Ihrer Organisation lernen, auch mit Unsicherheiten, Risiken und unerwünschten Zukünften produktiv umzugehen.

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Zukunftsskills für Führungskräfte: Was Executives heute brauchen

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Zukunft ist nicht einfach etwas, das passiert – sie ist etwas, das wir aktiv mitgestalten können.
Doch gerade in Krisenzeiten beobachten wir in Unternehmen das Gegenteil: Passivität, Abwarten, Rückzug. Statt Gestaltungskraft dominiert Ohnmacht. Dabei entscheidet eine innere Haltung mehr denn je darüber, wie zukunftsfähig Führungskräfte und Organisationen tatsächlich sind: die Kontrollüberzeugung.

Was ist Kontrollüberzeugung – und warum ist sie entscheidend für Zukunftsfähigkeit?

Der Begriff der Kontrollüberzeugung stammt ursprünglich aus der Psychologie. Er beschreibt, ob Menschen glauben, dass sie Einfluss auf ihr eigenes Leben (und ihre Umstände) haben – oder ob sie sich äußeren Kräften ausgeliefert fühlen.
Man unterscheidet dabei zwei Typen:

Interne Kontrollüberzeugung:
Menschen mit dieser Haltung glauben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht. In der Medizin zum Beispiel engagieren sie sich aktiv für ihre Gesundheit – durch Ernährung, Sport, Therapien und den Austausch mit Expert:innen.
Externe Kontrollüberzeugung:
Diese Menschen schreiben äußeren Faktoren wie Genetik, Schicksal oder anderen Personen die Kontrolle über ihren Zustand zu. Sie glauben: Ich kann daran ohnehin nichts ändern.

Und genau diese Unterscheidung lässt sich auf das Denken über Zukunft übertragen.

Futures Thinking beginnt mit Haltung – nicht mit Trends

In der strategischen Vorausschau sprechen wir von Futures Literacy – der Fähigkeit, über mögliche Zukünfte nachzudenken, Alternativen zu erkennen und aktiv zu gestalten. Doch diese Fähigkeit bleibt Theorie, wenn die innere Haltung nicht mitspielt.

Gerade Executives und Führungskräfte brauchen heute eine starke, interne Kontrollüberzeugung, um Zukunft wirksam gestalten zu können:

Wer glaubt, dass die Zukunft „von außen“ bestimmt ist (Politik, Märkte, Krisen, KI), wird defensiv, reaktiv und verzettelt sich in operativer Hektik.
Wer hingegen davon überzeugt ist, dass das eigene Handeln einen Unterschied macht, schafft Handlungsspielräume, setzt Impulse und wird zum Treiber von Zukunftsfähigkeit.

Foresight Skills beginnen mit Selbstwirksamkeit. Ohne dieses Fundament bleibt jede Zukunftsstrategie oberflächlich.

Die Aufgabe von Unternehmen: Haltung entwickeln, nicht nur Kompetenzen

Viele Unternehmen investieren in Methodenwissen: Szenarienentwicklung, Trendanalysen, Innovationsworkshops. Doch sie vergessen das Entscheidende:
Zukunftsarbeit ist ein kultureller, kein rein technischer Prozess.

Organisationen müssen ihre Führungskräfte nicht nur in Techniken der strategischen Vorausschau schulen – sondern auch in ihrer Haltung stärken:

Wie nehmen wir Einfluss auf die Zukunft, statt sie nur zu antizipieren?
Wie stärken wir die Selbstwirksamkeit im Top-Management?
Wie schaffen wir eine Unternehmenskultur, in der Gestaltungswille belohnt wird – auch unter Unsicherheit?

Das ist keine weiche Floskel, sondern der zentrale Skill für nachhaltige Strategiefähigkeit.

Fazit: Zukunftsfähigkeit beginnt im Kopf

Krisen wie die letzten Jahre führen uns deutlich vor Augen: Zukunft lässt sich nicht kontrollieren – aber sie lässt sich gestalten.
Futures Literacy, Foresight Skills und zukunftsfähige Strategien entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern in Köpfen, die daran glauben, dass Gestaltung möglich ist.

Führungskräfte, die an die eigene Wirksamkeit glauben, sind das Fundament jeder zukunftsfähigen Organisation.
Und Unternehmen, die diese Haltung fördern, schaffen echte Resilienz.

Sie möchten Foresight-Kompetenz in Ihrem Unternehmen aufbauen?

In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking, Corporate Foresight und die Entwicklung zukunftsfähiger Führungshaltung konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können.

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Zukunftsplanung für Unternehmen in unsicheren Zeiten

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

„Wie fange ich eigentlich mit Zukunftsplanung an?“
Diese Frage wird mir von Unternehmer:innen und Führungskräften regelmäßig gestellt. Die einfache Antwort: Es gibt keinen Standardweg. Doch aus meiner Erfahrung in der Foresight-Arbeit mit Unternehmen in unterschiedlichen Branchen lassen sich drei entscheidende Hebel identifizieren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

1. Emotionen erkennen – und ernst nehmen

Corporate Foresight ist mehr als Analyse und Strategie. Wer ernsthaft Zukunftsszenarien entwickelt, hinterfragt zwangsläufig den Status quo – und damit auch die Identität von Führungskräften, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren.

Diese Identitätsfragen lösen nicht nur Neugier aus, sondern oft auch Widerstand, Unsicherheit oder Angst. Bevor also eine inhaltlich-strategische Auseinandersetzung beginnen kann, braucht es emotionale Arbeit:

Warum hängen wir so sehr an bestimmten Geschäftsmodellen?
Welche Glaubenssätze und Annahmen über die Zukunft prägen uns – bewusst oder unbewusst?
Wo müssen wir uns selbst infrage stellen, bevor wir andere überzeugen?

Futures Thinking beginnt also nicht mit Zahlen und Trends, sondern mit Selbstreflexion und Dialog auf Augenhöhe.

2. Über den Trend hinausdenken

Viele verwechseln Foresight mit klassischer Trendforschung. Doch: Trends sind sichtbar, zugänglich – und damit auch für jeden Wettbewerber auffindbar. Wer sich ausschließlich an offensichtlichen Entwicklungen orientiert, landet schnell im roten Ozean: Dort, wo alle anderen auch unterwegs sind.

Strategisch wirksame Zukunftsstrategien hingegen entstehen dort, wo Unsicherheit groß ist und die Datenlage dünn:

Welche Trends sind zwar noch unscharf, aber potenziell disruptiv?
Welche Entwicklungen könnten unser Geschäftsmodell fundamental verändern – und sind heute kaum auf dem Radar?
Wo entstehen neue Märkte, die andere (noch) nicht sehen?

Solche Fragen lassen sich nicht im stillen Kämmerlein beantworten. Sie erfordern kollektive Denkarbeit, intensive Diskussionen und konsequente Anwendung von Foresight-Methoden. Hier liegt der wahre Mehrwert von Corporate Foresight: in der strategischen Tiefenbohrung, nicht im Trend-Monitoring.

3. Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einbinden

Ein oft unterschätzter Aspekt in der Foresight-Arbeit ist die richtige Involvierung von Entscheidungsträger:innen. Wer wirklich am Geschäftsmodell arbeiten will, braucht Menschen mit Mandat – nicht nur Zustimmung auf dem Papier.

Das bedeutet:

Vorstände und Executives müssen bereit sein, sich auf Unsicherheit einzulassen.
Es braucht echtes Buy-in, nicht nur symbolische Unterstützung.
Gleichzeitig müssen Fachbereiche wie Produktentwicklung, Marketing, Einkauf oder Vertrieb frühzeitig in den Prozess einbezogen werden – sonst scheitert jede noch so gute Zukunftsstrategie an der Umsetzung.

In Zeiten multipler Krisen ist genau das eine Chance:
Viele Mitarbeitende hören derzeit vor allem schlechte Nachrichten – von Kostendruck, Stellenabbau, Marktunsicherheiten. Das fördert Worst-Case-Denken und schwächt die emotionale Bindung ans Unternehmen.

Wer jedoch eine glaubwürdige Vision kommunizieren kann – einen klaren Nordstern für die Zukunft –, hat die Chance, diese Dynamik umzudrehen:

Zugehörigkeit zu stärken
Orientierung zu bieten
und gemeinsam Zukunft zu gestalten.

Im Video erklärt:

Zukunftsplanung strategisch integrieren

Möchten Sie Zukunftsplanung strukturiert und wirkungsvoll in Ihrem Unternehmen verankern? In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking und Corporate Foresight konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können – praxisnah, strategisch fundiert und passend zu Ihrer Führungskultur.

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Industrieszenarien & Innovation: Warum Zukunftsdenken zur strategischen Notwendigkeit wird

Geschrieben von admin am Juli 9, 2025. Veröffentlicht in Blog, Rede.

Industrieszenarien & Innovation: Warum Zukunftsdenken zur strategischen Notwendigkeit wird

In vielen etablierten Industrien hält sich hartnäckig ein Denkfehler: die Annahme, dass alles schon irgendwie so weiterläuft wie bisher. Dieser sogenannte Normalitäts-Bias ist eine der größten Innovationsbremsen unserer Zeit. Unternehmen, die diesem Bias nicht aktiv entgegentreten, laufen Gefahr, disruptive Veränderungen zu verschlafen.

Industrieszenarien als strategisches Frühwarnsystem

Gerade deshalb sind Zukunftsszenarien für die Industrie ein entscheidender Baustein strategischer Innovationsarbeit. Sie ermöglichen es, potenzielle Entwicklungspfade sichtbar zu machen – und frühzeitig zu erkennen, welche Innovationsformen in welchem Szenario gefragt sind. Ob digitale Geschäftsmodelle, zirkuläre Produktionslogiken oder resiliente Lieferketten: Wer die Zukunft der eigenen Branche denkt, kann Innovation gezielt vorbereiten, statt nur zu reagieren.

Vier Szenarien – vier Innovationsrichtungen

Beim Buchlaunch von „Innovation for Growth“ am IPAI in Heilbronn durfte ich vier Industrieszenarien vorstellen, die aufzeigen, wie sich Rahmenbedingungen verändern – und welche Innovationsstrategien darauf jeweils eine Antwort geben.

Panel-Diskussion beim Buchlaunch von „Innovation for Growth“. Carina Stöttner mit Prof. Dr. Guido H. Baltes, Christine Grübel, Dr. Lysander Weiß und Philipp Dehn.

Foresight + Innovation = Zukunftskompetenz

Der Schlüssel liegt in der Verbindung von Foresight und Innovation: Wer seine Entscheidungen auf fundierten Zukunftsannahmen aufbaut, kann Ressourcen gezielter einsetzen, Innovationsrisiken besser kalkulieren und echte Wettbewerbsvorteile schaffen. Genau das macht Unternehmen zukunftsfähig.

Best Practice: ebm-papst & Tomas Smetana

ebm-papst rund um Prof. Dr.-Ing. Tomas Smetana zeigt eindrucksvoll, wie es gelingen kann, sich nicht nur operativ, sondern strukturell neu aufzustellen. Das Unternehmen hat es geschafft, mit strategischer Innovation das eigene Geschäftsfeld zu hinterfragen und zukunftsfähig weiterzuentwickeln – ausgehend von klaren Zukunftsbildern und der Bereitschaft, alte Muster zu verlassen.

Beim Event in Heilbronn war ich beeindruckt von der Offenheit, mit der ebm-papst ihr eigenes Geschäftsmodell diskutiert – und vom Mut, neue Wege konsequent zu denken.

Transformation beginnt im Kopf

Die Diskussionen an diesem Abend haben mir erneut bestätigt: Zukunftsfähigkeit ist keine Frage der Technologie allein. Sie beginnt mit der Fähigkeit, sich selbst zu hinterfragen, mutige Entscheidungen zu treffen – und sich auf Zukunftsmärkte auszurichten.

Mein Dank gilt Tomas Smetana, Lucas Sauberschwarz, Christine Grübel, Dr. Lysander Weiß, Guido H. Baltes sowie Philipp Dehn für die anregenden Gespräche und Impulse. Das Buch „Innovation for Growth“ ist eine echte Einladung zum Perspektivwechsel – und ein Plädoyer für das Denken in Zukünften.