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Tag: strategische Planung

Chancen für die Industrie: Carina Stöttner im Audi-Forum in Neckarsulm

On 1 December 2025, Carina Stoettner was a guest at the Südwestmetall Heilbronn Christmas reception at the Audi Forum in Neckarsulm. Her talk looked at the future of German industry — at the opportunities within the transformation as much as the challenges facing companies and society. Communications consultant Christian Gleichauf wrote up the evening afterwards; his account forms the basis of what follows.


Deep tech is the thing we ought to be paying attention to. Carina Stoettner makes that very clear. And it has a little something to do with Heilbronn.

At the Südwestmetall Christmas reception at the Audi Forum last night, the futurist sketched out several possible futures worth thinking hard about.

In three of four scenarios, the good times in Europe don’t keep rolling. Only if we manage to build on our strengths and set off a few genuine breakthroughs do we get a future to look forward to.

That takes a society-wide willingness to engage with the new. Lifelong learning, a new relationship with science, a new sense of self in industry — in short, transformation.

In the end it will probably be a mix of scenarios. The familiar local-for-local approach will play a role one way or another. But you also have to hope the scenarios that would shrink the German and European economies into insignificance don’t come to pass.

What Stoettner does manage, in the space of a few minutes, is to make the urgency land — in front of an audience that deals with transformation every day of the week.

Christine Grotz, chair of the Heilbronn/Franconia district group at Südwestmetall, asks the fair question: what can we do? Stoettner appeals directly to the employers in the room: industry underestimates the leverage it has. Basic research is one example — and the state won’t be funding all of it. Nor will this happen without partnerships.

Former state secretary Friedlinde Gurr-Hirsch called for new approaches to training and apprenticeships. In front of more than 160 invited guests, Heiko Asum of Fibro Rundtische in Weinsberg put his finger on the sore spot: we’re not fast enough anymore.

Deep tech, collaboration between industry and science, combining Gyro Gearloose’s out-of-the-box thinking with Scrooge McDuck’s commercial instincts, using robotics to keep production in Europe, a clear focus on future technologies like AI, chip production and quantum computing. What’s striking about that list of ingredients: most of it is currently emerging in the Heilbronn ecosystem or out of it (Schwarz Group!).

So we’re watching a blueprint for Europe take shape. And if that’s our one chance of not going under, it sounds like there ought to be a majority prepared to at least pull in the same direction.

Doesn’t that sound like a Christmas message?

Also worth a mention: the inventive welcome video from Senta Woldeck and Güldeniz Acar (where was Jörg Ernstberger? 😉). And not to be forgotten — this year’s Herz der Wirtschaft award went to the Main-Tauber district and Futurelabs gGmbH, an initiative that encourages young people to experiment and gives them a way to put ideas into practice. Fitting, given the theme of the evening.

So — shall we give deep tech a chance?


This piece was originally published by Christian Gleichauf on LinkedIn. Christian is deeply connected in Heilbronn’s fast-growing ecosystem. He advises companies and institutions on communications, drawing on a background in journalism (more at www.wortCraft.de).


Warum Futures Thinking zur Kernkompetenz wird

Foresight ist kein Denkmodell für Akademien oder Thinktanks, sondern ein strategisches Werkzeug für Unternehmen, die im Wandel Orientierung suchen. Ob in der Industrie, Verwaltung oder im Mittelstand: Wer mit Unsicherheit produktiv umgehen will, braucht Strukturen, Methoden und eine Kultur, die Zukunft mitdenkt.
Dieser Beitrag beantwortet fünf praxisnahe Fragen: Wie lässt sich Foresight im Unternehmen verankern? Was bringt es der Strategiearbeit? Und wie baut man dafür Kompetenzen auf?

Wie kann Foresight in Unternehmen integriert werden?

Foresight lässt sich auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen verankern:

  • Strategisch: Als Impulsgeber für die Unternehmensstrategie, z. B. über Zukunftsszenarien oder Zielbilder.
  • Innovativ: Als Ergänzung zu Innovationsmethoden (Design Thinking, Agile) zur frühzeitigen Erkennung von Bedürfnissen, Technologien und Geschäftsmodellen.
  • Kulturell: Als Haltung, die Offenheit für Unsicherheit, alternative Denkmodelle und langfristiges Denken fördert.
  • Strukturell: Über dedizierte Rollen, Foresight-Units oder integrierte Teams in Strategie-, Innovations- oder Entwicklungsabteilungen.

Der Einstieg kann klein sein: ein erster Szenarienworkshop, ein Trendradar oder ein internes Foresight-Pilotprojekt.

Welche Vorteile bringt Foresight für die strategische Planung?

Strategisches Foresight erweitert den Planungshorizont – von der kurzfristigen Reaktion zur langfristigen Antizipation. Es ermöglicht:

  • Frühzeitige Orientierung in dynamischen Umfeldern
  • Identifikation von Chancen und Risiken, die klassisch-strategisch übersehen würden
  • Bessere Entscheidungsqualität durch systemische Sicht und alternative Perspektiven
  • Strategien mit mehr Resilienz – also Anpassungsfähigkeit bei unvorhersehbaren Entwicklungen

Foresight macht Strategien robuster, weil es Unsicherheiten nicht ausblendet, sondern einplant.

Wie hilft Foresight in Transformationsprozessen oder bei Unsicherheit?

Foresight ist besonders wertvoll, wenn „lineares Denken“ nicht mehr ausreicht:

  • In Transformationsprozessen öffnet es neue Möglichkeitsräume: Welche Zukunft wollen wir als Organisation? Was verändert sich strukturell?
  • In unsicheren Kontexten schafft es psychologische und strategische Sicherheit: Nicht die eine Lösung, sondern Orientierung im Möglichkeitsraum.
  • Es hilft, komplexe Zusammenhänge zu strukturieren und dabei unterschiedliche Sichtweisen zusammenzubringen (interdisziplinär, interhierarchisch, partizipativ).

Foresight unterstützt also nicht nur inhaltlich, sondern wirkt auch als kulturelles Veränderungsinstrument.

Welche Branchen profitieren besonders von Foresight?

Grundsätzlich gilt: Je höher die Unsicherheit, Dynamik und Komplexität, desto wertvoller ist Foresight. Besonders profitieren:

  • Industrie & Energie: zur Vorbereitung auf technologische Umbrüche, neue Wertschöpfungsketten oder geopolitische Risiken.
  • Militär: ursprünglich kommt Foresight aus diesem Bereich. Risikoplanung ist in der Verteidigung das A und O.
  • Gesundheits- & Bildungssektor: zur Mitgestaltung gesellschaftlicher und regulatorischer Veränderungen.
  • Mobilität & Logistik: zur Entwicklung robuster und nachhaltiger Geschäftsmodelle.
  • Öffentliche Verwaltung & Politik: für strategische Vorausschau, Standortentwicklung, Krisenvorbereitung.
  • Technologie & IT: als Innovationsmotor und Ethik-Reflexionsraum zugleich.

Wichtig: Es geht nicht nur um technologische Disruption – auch kulturelle, soziale oder ökologische Wandelprozesse sind Foresight-relevant.

Wie baut man eine interne Foresight-Einheit auf?

Ein unternehmensinternes Foresight-Team braucht mehr als ein Toolset – es braucht Raum, Mandat und Vernetzung. Wichtige Schritte:

  1. Verankerung auf Führungsebene: Foresight muss Teil der strategischen Diskussion sein.
  2. Start mit einem Pilotprojekt: z. B. Trendanalyse, Szenarienprozess oder Visionsentwicklung.
  3. Aufbau interner Kompetenzen: durch Schulungen, Sparrings, externe Begleitung.
  4. Netzwerke schaffen: zwischen Strategie, Innovation, HR, Technologie, Nachhaltigkeit etc.
  5. Zukunft als Dialog etablieren: partizipativ, iterativ, nicht nur Top-down.

Je nach Größe und Reifegrad kann Foresight als dedizierte EinheitStabsstelle oder integrierter Prozess angelegt werden.