A look back at futurist Carina Stoettner’s closing keynote at LEON 2026 — and what she had to say about the future of industrial work, resilience and the risks of protectionism taken too far.
It’s 5:15 p.m. at the Casals Forum in Kronberg. A long day of talks lies behind the hundred or so decision-makers from business, academia, government and the Bundeswehr. The day’s main threads — resilience, security, financing the transition, the Mittelstand as an anchor of stability — have all been drawn. Then Carina Stoettner takes the stage and asks the question: where might German industry and the German economy actually be heading?
Stoettner is a futurist — not a forecaster extending charts ten years into the future, but someone who works with companies, ministries and education providers to make desirable futures concrete. Her closing keynote, “The Future of Industrial Work,” wasn’t a full stop but a starting gun: for a debate that has been conducted too technocratically in Germany for too long — and now needs a direction.
All day, resilience had been the leitmotif of LEON 2026. Economics Minister Kaweh Mansoori had called it the decisive precondition for competitiveness. Stoettner picked the term up — and turned it around.
Resilience, as her keynote had it, isn’t an attempt to defend a status quo against an uncertain world. Resilience is the ability to stay capable of acting despite disruptive change — and by means of it — and to shape futures worth having. Treat resilience as a shield and you build bunkers. Understand it as the capacity to shape things and you build platforms.
That set the frame for the keynote’s two main strands: deep tech and radical innovation on one side, education and the future of work on the other.
Germany has an innovation paradox. Strong in research, strong in patents, strong in its Mittelstand — and still behind the US and China across many key technologies. Stoettner offered a diagnosis that landed in the room: we have perfected incremental innovation and structurally lost the habit of radical innovation.
Deep tech — technologies carrying high scientific risk and long development horizons, from quantum computing to synthetic biology to new energy and materials systems — requires different conditions from the optimizing innovation that German industry grew up on:
Stoettner devoted perhaps the most delicate part of her keynote to a question the current industrial-policy debate tends to sail around: what happens when protectionism goes too far?
Resilience and sovereignty are legitimate goals — necessary ones, even. But they have a downside that honest industrial policy has to name:
Her argument wasn’t a naive call for free trade but a case for proportion: resilience where security genuinely demands it and no other route exists — and openness everywhere else, because openness remains the real source of innovation and prosperity. The future worth aiming for doesn’t lie in maximum self-sufficiency but in intelligent sovereignty built on partnership.
Three imperatives can be distilled from Stoettner’s keynote — applicable to any industrial economy, and to Hesse in particular:
On 6 May 2026, representatives from business, academia, government and security institutions came together at the Casals Forum in Wiesbaden for LEON, the new business and industry congress for the German state of Hesse. The guiding theme: resilience as the decisive competitiveness question of the 21st century.
Three threads held the day together:
The main stage program was complemented by 13 breakout sessions on subjects including cutting red tape, cybersecurity, sustainable industry, financing transformation and security cooperation — plus a poetic and musical wrap-up to close the day.
LEON is designed as a long-term platform. In Mansoori’s words, it sees itself as the beginning of a dialogue meant to shape the years ahead: “The future of Hesse as a place for innovation and industry is being decided right now.”
Anyone who attends a conference, a trade fair or a corporate congress will sooner or later come across the term keynote. But what does it actually mean — and where does it come from?
The word keynote comes from vocal music. A cappella groups — doo-wop ensembles, barbershop quartets — sound a single note together before they begin. That note establishes the key the piece will be sung in and brings every singer into alignment. Carried over into public speaking, the idea is the same: the keynote speaker attunes the audience to the central message of an event. They set the note everything else is pitched to.
“The keynote speaker attunes the audience to the central message — they set the note everything else is pitched to.”
The more formal term is plenary lecture — a talk given to all participants at once. In practice, though, “keynote” has largely taken over, even on German-language event programs.
A keynote is far more than an opening address. It lays the intellectual and emotional foundation for the whole program: it previews the most important themes of the conference or fair, presents standout developments, and frames the message meant to run through every session and discussion that follows. A keynote gives people their bearings. It answers the question: why are we all here today?
DID YOU KNOW?
At large congresses, several keynotes can run in parallel. The term is increasingly used interchangeably with plenary session or invited talk, with an opening keynote, a closing keynote and further keynotes in between.
Keynotes often open an event — but not always. One can sit in the middle as a motivating bridge between sessions, or at the end as an inspiring close. Where it goes depends on how the organizers want the day to build.
Keynote speakers tend to be either well-known figures or recognized experts: executives, entrepreneurs, politicians, elite athletes, prominent researchers. In academic settings — university graduations, for instance — these talks are usually called commencement speeches and are given by invited public figures or academics.
Choosing the right speaker is a strategic decision. A recognizable name or someone with genuine authority in the field makes the event more attractive and draws the interest of potential attendees well before the doors open.
The job often extends beyond the talk itself. In some formats the keynote speaker also acts as conference host, guiding the audience through the full program and giving the event a thread that holds it together.
Keynote speakers either work independently or are represented by specialist agencies known as speakers bureaus. When a speaker is booked through an agency, a commission of 25 to 30 percent is standard. Industry practice is for the speaker to absorb that commission, so the fee stays transparent and consistent for the client.
Although plenary lecture describes the same slot, “keynote” now signals more than a format. It carries an expectation about staging, relevance and impact. Thanks in no small part to large tech events — Apple’s legendary presentations among them — the keynote has established itself as a communication format in its own right, well beyond a simple opening address.
Ein Keynote Speaker ist die zentrale Rednerin oder der zentrale Redner einer Veranstaltung. Eine Keynote eröffnet neue Perspektiven, setzt thematische Impulse und gibt einem Event Orientierung sowie Energie. Anders als ein rein fachlicher Vortrag verbindet eine starke Keynote Inspiration, relevante Inhalte und einen klaren Blick auf die Zukunft.
Carina Stöttner ist als female Keynote Speaker eine gefragte Stimme für Unternehmen, Verbände und Konferenzen, die nach einer modernen, fundierten und inspirierenden Perspektive auf Themen wie Zukunft, Wandel, Künstliche Intelligenz und gesellschaftliche Entwicklungen suchen.
In January 2026, sociologist and futurist Carina Stöttner founded Futurewise Company. The consultancy works across Europe, helping executive boards and leadership teams stay strategically capable of acting in a climate of permanent uncertainty.
Futurewise runs executive offsites, builds futures thinking projects aimed at opening up new growth areas, and carries out strategy reviews. The goal is to give companies orientation in complex situations — without false certainty, but with a clear basis for making decisions.
The starting point was the upheaval of recent years: the pandemic, geopolitical conflict, the energy crisis, inflation and fragile supply chains. In that environment, Stöttner argues, optimizing existing business models is no longer enough. Growth increasingly emerges where uncertainty is greatest — and those are precisely the spaces companies need to open up in a structured way.
Through scenario work and futures thinking, Futurewise creates space for decisions: room to think through possible futures systematically and weigh strategic options against them. The focus is on resilience as a precondition for new growth — not as retreat, but as a deliberate opening toward future markets and business models.
Haben Sie schon einmal vom „Normalitätsbias“ gehört? Es ist die tief in unserem Gehirn verankerte Tendenz zu glauben, dass alles so weiterläuft wie bisher. Dieses Phänomen lässt sich besonders gut bei prognostizierten Hurricanes beobachten: Obwohl die Gefahr klar ist, halten viele Menschen bis zur letzten Minute daran fest, dass es sie schon nicht treffen wird. Wir unterschätzen Risiken und haben enorme Schwierigkeiten damit, tiefgreifende Veränderungen zu antizipieren.
Genau diese menschliche Eigenschaft ist eine strategische Gefahr für die deutsche Industrie. Zu glauben, der Status quo bliebe erhalten, ist in einer sich rasant wandelnden Welt das größte Risiko. Der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit liegt daher nicht in der Vorhersage, sondern im Denken in Szenarien – einem disziplinierten „Was wäre, wenn“-Ansatz. Nur wer sich heute mit möglichen Zukünften auseinandersetzt, kann in der Krise agieren, anstatt von ihr gelähmt zu werden.
Genau das habe ich in der Studie „Zukunftsszenarien für die Industrie und Industriearbeit“ getan. Dabei habe ich zusammen mit meinen Co-Autoren Jan Berger, Carsten Brandes, Andreas Katzer vier plausible, aber radikal unterschiedliche Zukünfte für die deutsche Industrie im Jahr 2045 entworfen. Dieser Artikel stellt Ihnen die vier überraschendsten Erkenntnisse aus diesen Szenarien vor – vier Aussichten, die unser Bild von der Zukunft radikal in Frage stellen.
Im Szenario „Designed in Germany, Made in the World“ folgt Deutschland dem Vorbild von Apple: Designed by Apple in California, assembled in China. Die deutsche Industrie spezialisiert sich auf ihre Kernkompetenzen in Forschung, Entwicklung und Design. Ergänzt wird dies durch den Ausbau von Plattform- und Servicelösungen („X-as-a-Service“). Die physische Produktion beschränkt sich auf hochqualitative Kleinserien, während die kostenintensive Massenproduktion konsequent in kosteneffizientere Länder verlagert wird.
Die überraschende und potenziell explosive Konsequenz dieses Modells ist nicht wirtschaftlicher, sondern sozialer Natur. Es entsteht eine tiefe gesellschaftliche Kluft. Auf der einen Seite steht eine hochqualifizierte, international vernetzte und sehr gut verdienende „Industrie-Elite“, die in den Entwicklungszentren arbeitet. Auf der anderen Seite stehen die ehemaligen Facharbeiter aus der Produktion, die in andere Sektoren abwandern oder Schwierigkeiten haben, auf dem neuen Arbeitsmarkt Fuß zu fassen. Dieser Strukturwandel erinnert an den Niedergang der deutschen Textilindustrie, der die soziale Sprengkraft einer solchen Entwicklung verdeutlicht.
Das Szenario „Europäische Regional-Industrie“ beschreibt eine Zukunft, die von Protektionismus und dem Wunsch nach regionaler Stabilität geprägt ist. Getrieben von geopolitischen Spannungen koppelt sich Europa vom Weltmarkt ab, um Abhängigkeiten zu reduzieren und die Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Die Produktion wird nach Deutschland und Europa zurückgeholt (Reshoring).
Die kontraintuitive Kernaussage dieses Szenarios lautet: Der verständliche Wunsch nach mehr Sicherheit könnte Deutschland ärmer machen. Die Abkopplung vom Weltmarkt würde die Exportnation hart treffen. Berechnungen der Stiftung Familienunternehmen deuten darauf hin, dass das reale Pro-Kopf-Einkommen kurzfristig um bis zu 20 % sinken könnte, langfristig um 6 %. In dieser Zukunft gäbe es klare Verlierer wie die Automobilindustrie und die Hochtechnologie, während Grundversorger wie Lebensmittel, Energie (Biomasse, Atomkraft) und die Recycling-Wirtschaft zu den Gewinnern zählten. Innovation bedeutet hier nicht, bahnbrechende Technologien zu schaffen, sondern erfordert einen frugalen Ansatz mit begrenzten Mitteln: die kreative Fähigkeit, buchstäblich „das Rad neu zu erfinden“, indem man bestehende Produkte mit den Ressourcen baut, die gerade verfügbar sind.
Im Szenario „Local for Local“ reagieren deutsche Unternehmen auf globale Unsicherheiten, indem sie Produktionsstätten in jeder wichtigen Weltregion aufbauen, um die dortigen Märkte direkt zu bedienen. Forschung und Entwicklung (F&E) bleiben zunächst in Deutschland, doch die globale Machtbalance verschiebt sich. Die Produktentwicklung richtet sich zunehmend nicht mehr nach europäischen, sondern nach den bevölkerungsstärkeren und kaufkräftigeren Regionalblöcken wie Indien aus.
Die überraschendste Folge ist der Verlust der globalen Standardsetzungsmacht Deutschlands. Das prägnante Beispiel aus der Studie verdeutlicht dies:
“Das heißt, ich habe vielleicht eine Waschmaschine, die in Zukunft statt einem Feinwaschprogramm ein Sari Waschprogramm hat und wir bekommen dann im Grunde nur noch die Anpassung.”
Deutschland wäre nicht mehr der globale Taktgeber, sondern nur noch ein Markt, für den Produkte angepasst werden. Dieser Machtverlust würde langfristig auch die entscheidende Frage aufwerfen, warum Forschung und Entwicklung überhaupt noch in Deutschland angesiedelt sein sollten, wenn die wichtigsten Kunden und Märkte woanders sitzen.
Das optimistischste Szenario heißt „Deeptech-Deutschland“. Hier geht es nicht darum, bestehende Produkte nur zu optimieren – ein Auto noch etwas schneller oder effizienter zu machen –, sondern darum, fundamentale Probleme wie den Klimawandel oder Überalterung auf einer grundlegenden Ebene zu lösen. Deutschland entwickelt sich zu einem weltweit führenden Standort für hochinnovative Technologien wie selbstheilende Materialien, klimaresistente Pflanzen oder Lebensmittel aus der Petrischale.
Die überraschendste Anforderung dieser Zukunft betrifft die Arbeitskräfte. Gefragt sind nicht mehr nur klassisch ausgebildete Ingenieure, sondern sogenannte „New Collar Worker“. Dieser neue Typus von Industriearbeiter vereint technische, manuelle und theoretische Kompetenzen. Oft sind es Quereinsteiger aus völlig anderen Disziplinen, die neue Perspektiven einbringen. Die Studie nutzt eine treffende Analogie: Gefragt ist der Geist eines „Daniel Düsentrieb“, also eines genialen Erfinders, kombiniert mit einem „Dagobert Duck Mindset“ – dem unternehmerischen Gespür, aus brillanten Ideen auch wirtschaftlich erfolgreiche Produkte zu machen.
Diese vier Szenarien sind keine Vorhersagen. Sie sind plausible Gedankenexperimente, die uns die Bandbreite möglicher Zukünfte aufzeigen und helfen, den „Normalitätsbias“ zu überwinden. Sie zwingen uns, unbequeme Fragen zu stellen und strategische Optionen für morgen schon heute zu durchdenken. Die Zukunft ist nicht vorbestimmt. Die Weichen werden zwischen einem gespaltenen Eliten-Staat, einem resilienten, aber ärmeren Kontinent, dem Verlust globalen Einflusses oder der anspruchsvollen Neuerfindung unserer Arbeitswelt gestellt.
Wenn Sie Interesse an einer Keynote zu dem Thema haben oder in den Austausch dazu gehen möchten, weil Sie oder Ihre Kunden Teil der europäischen Industrie sind, sprechen Sie mich gerne an.
Foresight ist kein Denkmodell für Akademien oder Thinktanks, sondern ein strategisches Werkzeug für Unternehmen, die im Wandel Orientierung suchen. Ob in der Industrie, Verwaltung oder im Mittelstand: Wer mit Unsicherheit produktiv umgehen will, braucht Strukturen, Methoden und eine Kultur, die Zukunft mitdenkt.
Dieser Beitrag beantwortet fünf praxisnahe Fragen: Wie lässt sich Foresight im Unternehmen verankern? Was bringt es der Strategiearbeit? Und wie baut man dafür Kompetenzen auf?
Foresight lässt sich auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen verankern:
Der Einstieg kann klein sein: ein erster Szenarienworkshop, ein Trendradar oder ein internes Foresight-Pilotprojekt.
Strategisches Foresight erweitert den Planungshorizont – von der kurzfristigen Reaktion zur langfristigen Antizipation. Es ermöglicht:
Foresight macht Strategien robuster, weil es Unsicherheiten nicht ausblendet, sondern einplant.
Foresight ist besonders wertvoll, wenn „lineares Denken“ nicht mehr ausreicht:
Foresight unterstützt also nicht nur inhaltlich, sondern wirkt auch als kulturelles Veränderungsinstrument.
Grundsätzlich gilt: Je höher die Unsicherheit, Dynamik und Komplexität, desto wertvoller ist Foresight. Besonders profitieren:
Wichtig: Es geht nicht nur um technologische Disruption – auch kulturelle, soziale oder ökologische Wandelprozesse sind Foresight-relevant.
Ein unternehmensinternes Foresight-Team braucht mehr als ein Toolset – es braucht Raum, Mandat und Vernetzung. Wichtige Schritte:
Je nach Größe und Reifegrad kann Foresight als dedizierte Einheit, Stabsstelle oder integrierter Prozess angelegt werden.
In einer Welt voller Unsicherheit, technologischer Sprünge und gesellschaftlicher Umbrüche wird eine Frage für Unternehmen zentral: Wie kann man heute kluge Entscheidungen für ein Morgen treffen, das man nicht kennt? Strategisches Foresight bietet keine Vorhersage – sondern eine methodisch fundierte Herangehensweise, um Zukünfte zu explorieren, Komplexität zu strukturieren und unter Unsicherheit Orientierung zu finden.
In diesem Beitrag beantworte ich fünf der häufigsten Fragen zum Thema – kompakt und praxisnah.
Strategisches Foresight ist die strukturierte Auseinandersetzung mit möglichen, wahrscheinlichen und wünschenswerten Zukünften. Es geht nicht darum, die Zukunft vorherzusagen, sondern darum, mehrere Zukünfte zu explorieren und zu verstehen, wie sich Systeme verändern können.
Die EU sagt: “Foresight is the discipline of exploring and anticipating future possible developments to shape the preferable future.”
Foresight nutzt qualitative und quantitative Methoden, um:
Foresight ist ein Denk- und Reflexionsraum, der Organisationen ermöglicht, unter Unsicherheit klüger zu entscheiden. Einen guten Guide für den Beginn und eine Übersicht über Tools bietet das UN-Futureslab.
| Klassische Strategiearbeit | Strategisches Foresight |
|---|---|
| Lineare Planung | Denken in Alternativen, Szenarien |
| Fokus auf Optimierung | Fokus auf ungedachte Möglichkeiten |
| Orientierung an Vergangenheit und Ist-Zustand | Orientierung an möglichen Zukunftsdynamiken |
| Reaktion auf bekannte Trends | Antizipation von Wandel und Emergenz |
| Ziel: Kontrolle und Planung | Ziel: Orientierung und Handlungsfähigkeit |
Foresight erweitert die klassische Strategiearbeit – und macht sie zukunftsfähig in einer Welt, in der Kontrolle allein nicht mehr ausreicht.
Diese Begriffe werden oft verwechselt – dabei erfüllen sie unterschiedliche Rollen:
Foresight fragt nicht „Was wird passieren?“, sondern:
Was könnte passieren?
Was wollen wir möglich machen und was verhindern?
In Zeiten von Umbruch und Unsicherheit brauchen Unternehmen mehr als operative Exzellenz – sie brauchen Zukunftskompetenz. Foresight hilft, …
Foresight ist keine Spielerei – sondern eine zentrale Fähigkeit für resiliente, lernende Organisationen.
Foresight ist kein Bauchgefühl, sondern ein methodisch strukturierter Prozess, der je nach Zielstellung angepasst wird. Zu den wichtigsten Methoden gehören:
Foresight-Methoden lassen sich flexibel mit Innovationsprozessen, Strategieentwicklung und Change-Programmen verknüpfen.
The future can’t be predicted — but it can be shaped. To help companies build resilience in a complex world, I work with established and emerging methods from futures research. The question at the center is always the same: how do you turn what we know today into decisions that hold up tomorrow?
Here’s an overview of the methods I and the Futurewise Company work with regularly.
What is the Delphi method?
Delphi is a qualitative method used in futures research. Over several rounds, experts from different fields are systematically asked to assess how the future might develop. The method was developed at the RAND Corporation and takes its name from the ancient oracle at Delphi.
The first step is in-depth interviews with a selected panel of experts (15 to 35 people). I condense what they say into hypotheses, which go back to the panel anonymously in a second round for assessment. What emerges is a well-grounded picture of possible developments.
What is Delphi good for?
In practice
I reach for Delphi when I want to go deeper with a leadership team: where are the future growth opportunities for their company, and where are new risks emerging? We talk to politicians, academics, potential customers and consumers, and also to other entrepreneurs and start-ups. We go into those conversations together and try to understand where the real ruptures are happening. What makes it interesting is that most of what comes out of it isn’t in the headlines or the reports. These interviews give us a direct look into the engine room, or behind the closed doors where political decisions get made.
What is scenario analysis?
Scenarios are narrative, plausible futures built from assumptions, drivers and uncertainties. They help companies understand different paths ahead and make strategic decisions that hold up across more than one of them.
Originally coined by Herman Kahn and famously used by Shell to navigate the oil crisis, the method lets you play developments through and see what they would mean for your business model.
What are scenarios good for?
In practice
There are dozens of ways to build scenarios. In the video below I explain three of them briefly. Simple approaches like the 2×2 matrix work well with clients when we want to think a specific question through efficiently from several directions: what happens if our customer segment’s purchasing power keeps growing — and what if it stalls? What if demand for technology X stays niche — and what if it turns into a mass market? It’s a fast, straightforward way to play out different developments. When a discussion inside a team is getting heated, it particularly helps everyone step back and look at all the possible directions as objectively as they can.
What is backcasting?
Backcasting doesn’t start in the present but in a future worth having. From there we work systematically backwards, deriving the steps that lead to it. That opens up radically different perspectives and breaks through mental blocks.
I work with leadership teams to define a clear picture of the future, then develop short-, medium- and long-term strategies from it together.
What is backcasting good for?
In practice
Talking about the future generates plenty of good ideas. The problem is that back in the here and now, nobody in the operating business suddenly has time to work on long-term topics as well. Backcasting is a great way to show that if we haven’t delivered Y by point X, the vision we developed won’t become reality. It creates accountability and breaks a big vision down into manageable, actionable steps.
What is the Futures Triangle?
The Futures Triangle, developed by Sohail Inayatullah, analyzes three forces that shape any future:
The method helps make visible the tensions within which strategic decisions actually play out.
What is the Futures Triangle good for?
In practice
“We discussed this three years ago and it didn’t work then, so now it’s off the table.” I hear some version of that in every company I work with. This method is well suited to making those beliefs visible and asking why they exist in the first place. And it applies not only to the past and present but to the future too. Take hyped trends: they can be seductive, and plenty of companies jump straight on board. But is it hype or a long-term opportunity? The Futures Triangle helps you look at that more closely.
What is a Futures Wheel?
The Futures Wheel, developed by Jerome C. Glenn, is a visual thinking tool for systematically mapping the direct and indirect consequences of an event or a trend.
At the center sits a single impulse — a technological innovation, for example. From there we work outward in concentric rings through first-, second- and third-order effects.
What is the Futures Wheel good for?
In practice
Anyone can think a single trend through: AI will take over a large share of graphic design work. The Futures Wheel helps you think one step further. Does that mean those jobs become redundant — and if so, which parts of them? Or does it mean a graphic designer can now handle ten commissions a day instead of one, and eventually has to, because clients increasingly expect lower prices? And if that’s right, being a graphic designer means becoming an AI tool manager running ten tasks in parallel. Which means I need people who can handle that simultaneity. The pressure in the job goes up, and so do the demands on how people think. What does that mean for managing staff, for burnout rates, for how agencies distribute work? A Futures Wheel helps you follow developments like that all the way through.
What is a trend radar?
A trend radar is a structured analytical tool that captures, assesses and visualizes relevant trends and weak signals for use in strategy work. Trends are positioned according to their relevance and their level of uncertainty.
I build trend radars for sectors, technologies or specific questions — the future of work, of industry or of sustainability, for instance.
What is a trend radar good for?
Not sure which method fits your question best? I’m happy to help you choose one and put it into practice.
Strategiearbeit ist kein Selbstzweck. Sie liefert Orientierung in einer Welt, die sich immer schneller und unvorhersehbarer verändert.
Als Foresight-Strategin begleite ich Unternehmen dabei, ihre Strategie nicht nur aus der Vergangenheit, sondern aus möglichen Zukünften heraus zu entwickeln – und so resilienter, fokussierter und wirksamer zu agieren.
Der Zweck von Strategieplanung und -entwicklung besteht darin, eine klare, langfristige Ausrichtung für das Unternehmen zu schaffen – als verbindliches Zielbild, aber auch als flexibler Handlungsrahmen in unsicheren Zeiten.
Eine gute Strategie ermöglicht es:
Doch in komplexen Umfeldern reicht klassische Planung oft nicht mehr aus. Hier kommt Corporate Foresight ins Spiel.
Foresight-Methoden helfen, über das Offensichtliche hinauszudenken:
Sie machen Trends, Unsicherheiten und mögliche Wendepunkte frühzeitig sichtbar – und erlauben es, daraus robuste, zukunftsorientierte Strategien zu entwickeln.
Ich arbeite mit Unternehmen an genau dieser Schnittstelle: Wo aus Szenarien Strategie wird.
Dazu nutze ich u. a. Methoden wie:
Ziel ist es, realistische, wünschenswerte Zukunftsbilder zu entwickeln – und den Weg dorthin systematisch rückwärts zu planen.
In einem mehrstufigen Prozess erarbeiten wir:
Diese Methode hilft Unternehmen, Zukunft aktiv zu gestalten, statt nur zu reagieren.
Der aus Japan stammende Ansatz verbindet Vision, Strategie und operative Umsetzung durch klare Zielkaskaden.
Ich unterstütze Unternehmen dabei, ihr langfristiges Zukunftsbild – entwickelt auf Basis von Foresight – in strategische Initiativen zu übersetzen und diese in der Organisation zu verankern.
Diese Methode betrachtet Strategie aus sieben Blickwinkeln (Vergangenheit, Gegenwart, Mitbewerber, Systemumfeld, Zukunft, Unbekanntes, Umsetzung).
Corporate Foresight wirkt hier vor allem auf den Blick nach vorn und darüber hinaus – mit Szenarien, die unerwartete Entwicklungen einbeziehen und neue Denk- und Handlungsräume öffnen.
Hier geht es um die Balance zwischen Unternehmensmehrwert, Marktpositionierung und Kund:innenbedürfnissen.
Foresight erweitert dieses Modell, indem es zeigt, wie sich Märkte und Zielgruppen langfristig verändern könnten– etwa durch technologische oder gesellschaftliche Entwicklungen.
Statt im Wettbewerb zu bestehen, zielt dieser Ansatz auf die Erschließung neuer Märkte („blaue Ozeane“).
Foresight hilft, diese zukünftigen Räume frühzeitig zu erkennen: Mit Zukunftsbildern, Kundenanalysen und systematischer Szenarioentwicklung unterstütze ich Unternehmen dabei, heute in die Innovationsräume von morgen zu investieren.
Ob Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nische – Porters Matrix ist ein Klassiker.
Foresight ergänzt diesen Ansatz um eine zukunftsgerichtete Komponente: Wie entwickeln sich Wettbewerb und Kundennutzen in den nächsten 10 Jahren?
So wird aus kurzfristiger Wettbewerbsvorteil nachhaltige strategische Relevanz.
Die Fokussierung auf einen klar definierten Engpass – wie ihn die EKS-Strategie empfiehlt – wird durch Foresight zukunftsfähig erweitert:
In Delphi-Studien und Szenarien analysieren wir, welche Engpässe, Bedürfnisse und Nutzenerwartungen die Kund:innen von morgen haben – und wie Ihr Unternehmen diese frühzeitig adressieren kann.
Alle genannten Ansätze haben ihre Stärken. Doch gerade in einer komplexen, unsicheren Welt reicht es nicht, nur nach Effizienz und Marktlogik zu handeln.
Zukunftsorientierte Strategie entsteht dort, wo Unternehmen bereit sind, systematisch über den Tellerrand hinauszudenken.
Die Verbindung von Foresight und Strategieentwicklung eröffnet neue Möglichkeitsräume – und macht Organisationen widerstandsfähiger, mutiger und klarer ausgerichtet.
Ich begleite Unternehmen, Führungsteams und Entscheider:innen dabei, Strategie nicht aus der Vergangenheit, sondern aus der Zukunft heraus zu denken – strukturiert, wirksam und emotional verankert.
