The Bavarian Tourism Day 2025 was all about working together. Under the theme “From Talking to Doing: Cooperation as a Success Factor in Tourism”, one thing came through clearly: turning good ideas into lasting action only works collectively.
Carina Stoettner delivered the keynote, “Zeitenwende? A Society in Change,” inviting the audience to see change as an opportunity rather than a threat. The more complex our environment becomes, she argued, the more we need shared responsibility and new kinds of community. The questions she explored: ➡️ Which social challenges do we have to overcome today in order to build a future worth living in? ➡️ What are the essential pillars of trust? ➡️ How can the “quiet majority” get louder — and why does that matter so much? ➡️ And how, in an age of AI and social media bubbles, do we get back to emphasizing what we have in common rather than what divides us?
Practical examples from Bavaria and beyond — Trans Bayerwald, the Übergangshaus Lübeck, the AzubiTopHotels and the Donaulimes museum network — showed vividly how cooperation works in practice and what it can achieve.
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Warm thanks to Barbara Radomski and the whole BayTM team for the invitation, to host Helena Felixberger for guiding the day with such charm — and to everyone who took part for the conversations along the way.
At the Vodafone Future Day, Carina Stoettner spoke about why thinking about the future has become a core leadership discipline — and what so often stands in the way. The brain, she explained, tends to think short-term and to register risks more strongly than opportunities — a mechanism that makes strategic action difficult in uncertain times.
Her work with leadership teams, she said, isn’t about predicting the future but about learning to work with uncertainty — because the uncertainty isn’t going anywhere. She showed which cognitive tendencies (the negativity bias among them) shape how we think about what’s ahead, how far out it makes sense to look, and why scenario thinking is such an effective tool for making complexity manageable.
The future, in Stoettner’s framing, isn’t a fixed point but a space to think in: sketch out several possible futures instead of clinging to a single truth, and you get your ability to act back.
Earlier in the day,Prof. Heiko von der Gracht offered a look at the scientific side of foresight work. He made clear that futures research isn’t fortune-telling: it rests on systematic observation, scenarios and the interpretation of signals. The future doesn’t arrive by accident, he argued — it can be explored methodically, by analyzing trends, wildcards and possible ruptures in a structured way.
Carina Stoettner at the Vodafone Future DayCarina Stoettner at the Vodafone Future DayCarina Stoettner at the Vodafone Future DayCarina Stoettner at the Vodafone Future Day with Prof. Heiko von der GrachtCarina Stoettner at the Vodafone Future Day
Foresight ist kein Denkmodell für Akademien oder Thinktanks, sondern ein strategisches Werkzeug für Unternehmen, die im Wandel Orientierung suchen. Ob in der Industrie, Verwaltung oder im Mittelstand: Wer mit Unsicherheit produktiv umgehen will, braucht Strukturen, Methoden und eine Kultur, die Zukunft mitdenkt. Dieser Beitrag beantwortet fünf praxisnahe Fragen: Wie lässt sich Foresight im Unternehmen verankern? Was bringt es der Strategiearbeit? Und wie baut man dafür Kompetenzen auf?
Wie kann Foresight in Unternehmen integriert werden?
Foresight lässt sich auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen verankern:
Strategisch: Als Impulsgeber für die Unternehmensstrategie, z. B. über Zukunftsszenarien oder Zielbilder.
Innovativ: Als Ergänzung zu Innovationsmethoden (Design Thinking, Agile) zur frühzeitigen Erkennung von Bedürfnissen, Technologien und Geschäftsmodellen.
Kulturell: Als Haltung, die Offenheit für Unsicherheit, alternative Denkmodelle und langfristiges Denken fördert.
Strukturell: Über dedizierte Rollen, Foresight-Units oder integrierte Teams in Strategie-, Innovations- oder Entwicklungsabteilungen.
Der Einstieg kann klein sein: ein erster Szenarienworkshop, ein Trendradar oder ein internes Foresight-Pilotprojekt.
Welche Vorteile bringt Foresight für die strategische Planung?
Strategisches Foresight erweitert den Planungshorizont – von der kurzfristigen Reaktion zur langfristigen Antizipation. Es ermöglicht:
Frühzeitige Orientierung in dynamischen Umfeldern
Identifikation von Chancen und Risiken, die klassisch-strategisch übersehen würden
Bessere Entscheidungsqualität durch systemische Sicht und alternative Perspektiven
Strategien mit mehr Resilienz – also Anpassungsfähigkeit bei unvorhersehbaren Entwicklungen
Foresight macht Strategien robuster, weil es Unsicherheiten nicht ausblendet, sondern einplant.
Wie hilft Foresight in Transformationsprozessen oder bei Unsicherheit?
Foresight ist besonders wertvoll, wenn „lineares Denken“ nicht mehr ausreicht:
In Transformationsprozessen öffnet es neue Möglichkeitsräume: Welche Zukunft wollen wir als Organisation? Was verändert sich strukturell?
In unsicheren Kontexten schafft es psychologische und strategische Sicherheit: Nicht die eine Lösung, sondern Orientierung im Möglichkeitsraum.
Es hilft, komplexe Zusammenhänge zu strukturieren und dabei unterschiedliche Sichtweisen zusammenzubringen (interdisziplinär, interhierarchisch, partizipativ).
Foresight unterstützt also nicht nur inhaltlich, sondern wirkt auch als kulturelles Veränderungsinstrument.
Welche Branchen profitieren besonders von Foresight?
Grundsätzlich gilt: Je höher die Unsicherheit, Dynamik und Komplexität, desto wertvoller ist Foresight. Besonders profitieren:
Industrie & Energie: zur Vorbereitung auf technologische Umbrüche, neue Wertschöpfungsketten oder geopolitische Risiken.
Militär: ursprünglich kommt Foresight aus diesem Bereich. Risikoplanung ist in der Verteidigung das A und O.
Gesundheits- & Bildungssektor: zur Mitgestaltung gesellschaftlicher und regulatorischer Veränderungen.
Mobilität & Logistik: zur Entwicklung robuster und nachhaltiger Geschäftsmodelle.
Öffentliche Verwaltung & Politik: für strategische Vorausschau, Standortentwicklung, Krisenvorbereitung.
Technologie & IT: als Innovationsmotor und Ethik-Reflexionsraum zugleich.
Wichtig: Es geht nicht nur um technologische Disruption – auch kulturelle, soziale oder ökologische Wandelprozesse sind Foresight-relevant.
Wie baut man eine interne Foresight-Einheit auf?
Ein unternehmensinternes Foresight-Team braucht mehr als ein Toolset – es braucht Raum, Mandat und Vernetzung. Wichtige Schritte:
Verankerung auf Führungsebene: Foresight muss Teil der strategischen Diskussion sein.
Start mit einem Pilotprojekt: z. B. Trendanalyse, Szenarienprozess oder Visionsentwicklung.
Aufbau interner Kompetenzen: durch Schulungen, Sparrings, externe Begleitung.
Netzwerke schaffen: zwischen Strategie, Innovation, HR, Technologie, Nachhaltigkeit etc.
Zukunft als Dialog etablieren: partizipativ, iterativ, nicht nur Top-down.
Je nach Größe und Reifegrad kann Foresight als dedizierte Einheit, Stabsstelle oder integrierter Prozess angelegt werden.
„Wie fange ich eigentlich mit Zukunftsplanung an?“ Diese Frage wird mir von Unternehmer:innen und Führungskräften regelmäßig gestellt. Die einfache Antwort: Es gibt keinen Standardweg. Doch aus meiner Erfahrung in der Foresight-Arbeit mit Unternehmen in unterschiedlichen Branchen lassen sich drei entscheidende Hebel identifizieren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
1. Emotionen erkennen – und ernst nehmen
Corporate Foresight ist mehr als Analyse und Strategie. Wer ernsthaft Zukunftsszenarien entwickelt, hinterfragt zwangsläufig den Status quo – und damit auch die Identität von Führungskräften, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren.
Diese Identitätsfragen lösen nicht nur Neugier aus, sondern oft auch Widerstand, Unsicherheit oder Angst. Bevor also eine inhaltlich-strategische Auseinandersetzung beginnen kann, braucht es emotionale Arbeit:
Warum hängen wir so sehr an bestimmten Geschäftsmodellen?
Welche Glaubenssätze und Annahmen über die Zukunft prägen uns – bewusst oder unbewusst?
Wo müssen wir uns selbst infrage stellen, bevor wir andere überzeugen?
Futures Thinking beginnt also nicht mit Zahlen und Trends, sondern mit Selbstreflexion und Dialog auf Augenhöhe.
2. Über den Trend hinausdenken
Viele verwechseln Foresight mit klassischer Trendforschung. Doch: Trends sind sichtbar, zugänglich – und damit auch für jeden Wettbewerber auffindbar. Wer sich ausschließlich an offensichtlichen Entwicklungen orientiert, landet schnell im roten Ozean: Dort, wo alle anderen auch unterwegs sind.
Strategisch wirksame Zukunftsstrategien hingegen entstehen dort, wo Unsicherheit groß ist und die Datenlage dünn:
Welche Trends sind zwar noch unscharf, aber potenziell disruptiv?
Welche Entwicklungen könnten unser Geschäftsmodell fundamental verändern – und sind heute kaum auf dem Radar?
Wo entstehen neue Märkte, die andere (noch) nicht sehen?
Solche Fragen lassen sich nicht im stillen Kämmerlein beantworten. Sie erfordern kollektive Denkarbeit, intensive Diskussionen und konsequente Anwendung von Foresight-Methoden. Hier liegt der wahre Mehrwert von Corporate Foresight: in der strategischen Tiefenbohrung, nicht im Trend-Monitoring.
3. Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einbinden
Ein oft unterschätzter Aspekt in der Foresight-Arbeit ist die richtige Involvierung von Entscheidungsträger:innen. Wer wirklich am Geschäftsmodell arbeiten will, braucht Menschen mit Mandat – nicht nur Zustimmung auf dem Papier.
Das bedeutet:
Vorstände und Executives müssen bereit sein, sich auf Unsicherheit einzulassen.
Es braucht echtes Buy-in, nicht nur symbolische Unterstützung.
Gleichzeitig müssen Fachbereiche wie Produktentwicklung, Marketing, Einkauf oder Vertrieb frühzeitig in den Prozess einbezogen werden – sonst scheitert jede noch so gute Zukunftsstrategie an der Umsetzung.
In Zeiten multipler Krisen ist genau das eine Chance: Viele Mitarbeitende hören derzeit vor allem schlechte Nachrichten – von Kostendruck, Stellenabbau, Marktunsicherheiten. Das fördert Worst-Case-Denken und schwächt die emotionale Bindung ans Unternehmen.
Wer jedoch eine glaubwürdige Vision kommunizieren kann – einen klaren Nordstern für die Zukunft –, hat die Chance, diese Dynamik umzudrehen:
Zugehörigkeit zu stärken
Orientierung zu bieten
und gemeinsam Zukunft zu gestalten.
Im Video erklärt:
Zukunftsplanung strategisch integrieren
Möchten Sie Zukunftsplanung strukturiert und wirkungsvoll in Ihrem Unternehmen verankern? In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking und Corporate Foresight konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können – praxisnah, strategisch fundiert und passend zu Ihrer Führungskultur.
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