Tag: Denken

Es gibt Orte, an denen fällt das Nachdenken über die Zukunft leichter. Konstanz am Bodensee gehört dazu. Am 9. und 10. Juli hat das IST zum Friends & Family Day geladen – zwei Tage mit Unternehmer:innen, Alumni, Projektpartner:innen und langjährigen Wegbegleiter:innen des Instituts. Den Auftakt bildete ein Get-Together in der IHK Hochrhein-Bodensee, gestaltet von Lucas Sauberschwarz, Sebastian Strohmaier, Lukas Dieterle und Zukunftsforscherin Carina Stöttner. Das gemeinsame Thema: Resilienz in der Zukunft.

Carina Stöttners Beitrag drehte sich um das Szenariendenken – und um die Frage, warum eine Methode aus den 1970er-Jahren ausgerechnet jetzt wieder so relevant ist.

Die Prognose-Falle

Die meisten Unternehmen planen mit genau einer Zukunft: der fortgeschriebenen Gegenwart. Umsatz plus X Prozent, Kosten minus Y, Marktanteil bleibt stabil. In dieser Logik steckt eine stille Annahme – dass das Morgen ein leicht verändertes Heute sein wird. In stabilen Zeiten funktioniert das erstaunlich gut, so Stöttner. In komplexen Zeiten wird es zum Risiko. Genau da setzt Szenariodenken an. Szenarien sind keine Prognosen. Es geht nicht darum, richtig zu liegen. Es geht darum, auf mehrere Möglichkeiten vorbereitet zu sein.

Was Shell in den 70er-Jahren gelernt hat

Die vielleicht bekannteste Geschichte der Szenarioplanung, die Stöttner in ihrem Impuls aufgriff, beginnt Ende der 1960er-Jahre in der Planungsabteilung von Royal Dutch Shell. Ein paar Pioniere bekamen den Auftrag, sich mit der Möglichkeit zu beschäftigen, dass der Ölpreis steigen könnte. Niemand bei Shell hat die Ölkrise in ihrer Schwere von 1973 vorhergesagt. Das ist der entscheidende Punkt. Aber als sie eintrat, war sie für die Führungskräfte kein völlig unbekanntes Terrain. Sie hatten diese Welt gedanklich schon einmal betreten. Sie mussten nicht erst monatelang fassungslos sein, bevor sie handlungsfähig wurden. Während andere noch damit beschäftigt waren, das Geschehene überhaupt einzuordnen, traf Shell bereits Entscheidungen – und ging aus der Krise deutlich stärker hervor, als es hineingegangen war.

Für Carina Stöttner bis heute die wichtigste Lektion der ganzen Methode: Szenarien verändern nicht die Welt. Sie verändern die Landkarte, die Entscheider:innen im Kopf tragen. Das eigentliche Produkt von Szenarioarbeit ist nicht das Dokument, das am Ende im Regal steht. Es ist das veränderte Denken der Menschen, die damit gearbeitet haben. Deshalb funktioniert es auch nicht, sich Szenarien einfach von außen einkaufen und präsentieren zu lassen. Wer nicht selbst durch den Prozess gegangen ist, findet den Weg nicht.

Warum unser Gehirn ein schlechter Zukunftsforscher ist

Wenn Szenarioarbeit so wirksam ist – warum tun wir uns dann so schwer damit? Die Antwort liegt zu einem guten Teil in unserem Kopf, erklärte Stöttner. Unser Gehirn ist nicht darauf optimiert, über offene Zukünfte nachzudenken. Es ist darauf optimiert, schnell und energiesparend zu Entscheidungen zu kommen. Ein paar der Verzerrungen, die dabei regelmäßig im Weg stehen:

Wir denken Entwicklungen als Geraden. Exponentielles Wachstum, Kipppunkte und Sättigungskurven unterschätzen wir systematisch – erst zu lange zu wenig, dann zu spät zu viel. Das Festhalten an der Normalität. Wenn eine Situation sich verändert, halten wir oft erstaunlich lange an der Annahme fest, es werde schon alles beim Alten bleiben. Das ist keine Dummheit, sondern der Normalfall menschlicher Wahrnehmung unter Unsicherheit.

Der Negativitätsbias, der uns am Schlechten festhalten lässt – weil wir uns von negativen Erfahrungen beeinflussen lassen. Was wir kürzlich gelesen haben, was emotional aufgeladen ist, was in unserer Branche gerade alle diskutieren.

Diese Verzerrungen sind keine Denkfehler im Sinne eines Defekts. Sie waren evolutionär sinnvoll: schnelle Urteile in einer weitgehend stabilen Umwelt. In einer komplexen Umwelt werden sie zur Schwachstelle. Und man bekommt sie nicht dadurch weg, dass man sie kennt – sondern nur durch Methode: durch einen Prozess, der einen zwingt, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Was Szenarien konkret verändern

Was Organisationen aus guter Szenarioarbeit mitnehmen, ist selten ein fertiger Plan. Es ist eher dies:

• Sprachfähigkeit. Teams bekommen Begriffe für Entwicklungen, die noch nicht sichtbar sind. Man kann nur besprechen, wofür man Worte hat.
• Frühindikatoren. Wer die Szenarien kennt, weiß, worauf zu achten ist – und erkennt Bewegungen früher als der Wettbewerb.
• Robuste Entscheidungen. Welche Schritte zahlen sich in allen Zukünften aus? Diese No-Regret-Moves sind oft das wertvollste Ergebnis des ganzen Prozesses.
• Entkopplung von Wahrscheinlichkeit und Relevanz. Ein Ereignis kann unwahrscheinlich und trotzdem existenziell sein. Wer nur nach Eintrittswahrscheinlichkeit priorisiert, sortiert genau diese Fälle aus.
• Erlaubnis zum Widerspruch. Szenarien machen es sozial zulässig, im Meeting eine abweichende Zukunft auszusprechen, ohne als Pessimist:in oder Spinner:in zu gelten. Unterschätzt, aber vielleicht der größte Kulturhebel.

Und dann: Leinen los

Nach den Impulsen ging es aufs Wasser. Eine Rundfahrt über den Bodensee, gute Gespräche, ein entspanntes Anstoßen in einer Kulisse, die man sich kaum besser ausdenken könnte. Am Freitag klang der Friends & Family Day im Institut aus.

Was von diesen Tagen bleibt: Die Bereitschaft, gemeinsam über unbequeme Zukünfte nachzudenken, ist da – und sie wächst. Genau diese Bereitschaft ist der Anfang von Resilienz. Nicht die Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen, sondern die Fähigkeit, auf mehr als eine vorbereitet zu sein.

Ein herzlicher Dank geht an das IST-Team für Einladung und Gastfreundschaft – und an alle, die mitgedacht, mitdiskutiert und mitgefeiert haben.