Autor: admin

Warum Futures Thinking zur Kernkompetenz wird

Geschrieben von admin am Juli 31, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Foresight ist kein Denkmodell für Akademien oder Thinktanks, sondern ein strategisches Werkzeug für Unternehmen, die im Wandel Orientierung suchen. Ob in der Industrie, Verwaltung oder im Mittelstand: Wer mit Unsicherheit produktiv umgehen will, braucht Strukturen, Methoden und eine Kultur, die Zukunft mitdenkt.
Dieser Beitrag beantwortet fünf praxisnahe Fragen: Wie lässt sich Foresight im Unternehmen verankern? Was bringt es der Strategiearbeit? Und wie baut man dafür Kompetenzen auf?

Wie kann Foresight in Unternehmen integriert werden?

Foresight lässt sich auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen verankern:

Strategisch: Als Impulsgeber für die Unternehmensstrategie, z. B. über Zukunftsszenarien oder Zielbilder.
Innovativ: Als Ergänzung zu Innovationsmethoden (Design Thinking, Agile) zur frühzeitigen Erkennung von Bedürfnissen, Technologien und Geschäftsmodellen.
Kulturell: Als Haltung, die Offenheit für Unsicherheit, alternative Denkmodelle und langfristiges Denken fördert.
Strukturell: Über dedizierte Rollen, Foresight-Units oder integrierte Teams in Strategie-, Innovations- oder Entwicklungsabteilungen.

Der Einstieg kann klein sein: ein erster Szenarienworkshop, ein Trendradar oder ein internes Foresight-Pilotprojekt.

Welche Vorteile bringt Foresight für die strategische Planung?

Strategisches Foresight erweitert den Planungshorizont – von der kurzfristigen Reaktion zur langfristigen Antizipation. Es ermöglicht:

Frühzeitige Orientierung in dynamischen Umfeldern
Identifikation von Chancen und Risiken, die klassisch-strategisch übersehen würden
Bessere Entscheidungsqualität durch systemische Sicht und alternative Perspektiven
Strategien mit mehr Resilienz – also Anpassungsfähigkeit bei unvorhersehbaren Entwicklungen

Foresight macht Strategien robuster, weil es Unsicherheiten nicht ausblendet, sondern einplant.

Wie hilft Foresight in Transformationsprozessen oder bei Unsicherheit?

Foresight ist besonders wertvoll, wenn „lineares Denken“ nicht mehr ausreicht:

In Transformationsprozessen öffnet es neue Möglichkeitsräume: Welche Zukunft wollen wir als Organisation? Was verändert sich strukturell?
In unsicheren Kontexten schafft es psychologische und strategische Sicherheit: Nicht die eine Lösung, sondern Orientierung im Möglichkeitsraum.
Es hilft, komplexe Zusammenhänge zu strukturieren und dabei unterschiedliche Sichtweisen zusammenzubringen (interdisziplinär, interhierarchisch, partizipativ).

Foresight unterstützt also nicht nur inhaltlich, sondern wirkt auch als kulturelles Veränderungsinstrument.

Welche Branchen profitieren besonders von Foresight?

Grundsätzlich gilt: Je höher die Unsicherheit, Dynamik und Komplexität, desto wertvoller ist Foresight. Besonders profitieren:

Industrie & Energie: zur Vorbereitung auf technologische Umbrüche, neue Wertschöpfungsketten oder geopolitische Risiken.
Militär: ursprünglich kommt Foresight aus diesem Bereich. Risikoplanung ist in der Verteidigung das A und O.
Gesundheits- & Bildungssektor: zur Mitgestaltung gesellschaftlicher und regulatorischer Veränderungen.
Mobilität & Logistik: zur Entwicklung robuster und nachhaltiger Geschäftsmodelle.
Öffentliche Verwaltung & Politik: für strategische Vorausschau, Standortentwicklung, Krisenvorbereitung.
Technologie & IT: als Innovationsmotor und Ethik-Reflexionsraum zugleich.

Wichtig: Es geht nicht nur um technologische Disruption – auch kulturelle, soziale oder ökologische Wandelprozesse sind Foresight-relevant.

Wie baut man eine interne Foresight-Einheit auf?

Ein unternehmensinternes Foresight-Team braucht mehr als ein Toolset – es braucht Raum, Mandat und Vernetzung. Wichtige Schritte:

Verankerung auf Führungsebene: Foresight muss Teil der strategischen Diskussion sein.
Start mit einem Pilotprojekt: z. B. Trendanalyse, Szenarienprozess oder Visionsentwicklung.
Aufbau interner Kompetenzen: durch Schulungen, Sparrings, externe Begleitung.
Netzwerke schaffen: zwischen Strategie, Innovation, HR, Technologie, Nachhaltigkeit etc.
Zukunft als Dialog etablieren: partizipativ, iterativ, nicht nur Top-down.

Je nach Größe und Reifegrad kann Foresight als dedizierte Einheit, Stabsstelle oder integrierter Prozess angelegt werden.

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Was ist strategisches Foresight und warum brauchen Unternehmen es gerade jetzt?

Geschrieben von admin am Juli 31, 2025. Veröffentlicht in Blog.

In einer Welt voller Unsicherheit, technologischer Sprünge und gesellschaftlicher Umbrüche wird eine Frage für Unternehmen zentral: Wie kann man heute kluge Entscheidungen für ein Morgen treffen, das man nicht kennt? Strategisches Foresight bietet keine Vorhersage – sondern eine methodisch fundierte Herangehensweise, um Zukünfte zu explorieren, Komplexität zu strukturieren und unter Unsicherheit Orientierung zu finden.
In diesem Beitrag beantworte ich fünf der häufigsten Fragen zum Thema – kompakt und praxisnah.

Was ist strategisches Foresight?

Strategisches Foresight ist die strukturierte Auseinandersetzung mit möglichen, wahrscheinlichen und wünschenswerten Zukünften. Es geht nicht darum, die Zukunft vorherzusagen, sondern darum, mehrere Zukünfte zu explorieren und zu verstehen, wie sich Systeme verändern können.

Die EU sagt: „Foresight is the discipline of exploring and anticipating future possible developments to shape the preferable future.“

Foresight nutzt qualitative und quantitative Methoden, um:

Zukunftsszenarien, Visionen und Orientierungsbilder zu entwickeln,
neue Geschäftsfelder zu erschließen,
oder innovative Produkte und Services zu denken – oft in Kombination mit agilen und Design-orientierten Innovationsmethoden.

Foresight ist ein Denk- und Reflexionsraum, der Organisationen ermöglicht, unter Unsicherheit klüger zu entscheiden. Einen guten Guide für den Beginn und eine Übersicht über Tools bietet das UN-Futureslab.

Wie unterscheidet sich Foresight von klassischer Strategiearbeit?

Klassische Strategiearbeit	Strategisches Foresight
Lineare Planung	Denken in Alternativen, Szenarien
Fokus auf Optimierung	Fokus auf ungedachte Möglichkeiten
Orientierung an Vergangenheit und Ist-Zustand	Orientierung an möglichen Zukunftsdynamiken
Reaktion auf bekannte Trends	Antizipation von Wandel und Emergenz
Ziel: Kontrolle und Planung	Ziel: Orientierung und Handlungsfähigkeit

Foresight erweitert die klassische Strategiearbeit – und macht sie zukunftsfähig in einer Welt, in der Kontrolle allein nicht mehr ausreicht.

Worin besteht der Unterschied zwischen Foresight, Trends und Prognosen?

Diese Begriffe werden oft verwechselt – dabei erfüllen sie unterschiedliche Rollen:

Trends beschreiben bestehende, beobachtbare Entwicklungen (z. B. Digitalisierung, Individualisierung).
Prognosen versuchen, auf Basis von Daten eine bestimmte Entwicklung vorherzusagen (z. B. Marktvolumen in 2028).
Foresight geht einen Schritt weiter: Es nutzt Trends, um ihr Zusammenspiel zu analysieren, Konsequenzen zu durchdenken und mögliche Zukunftsverläufe sichtbar zu machen.

Foresight fragt nicht „Was wird passieren?“, sondern:

Was könnte passieren?
Was wollen wir möglich machen und was verhindern?

Warum ist Foresight wichtig für Unternehmen?

In Zeiten von Umbruch und Unsicherheit brauchen Unternehmen mehr als operative Exzellenz – sie brauchen Zukunftskompetenz. Foresight hilft, …

Veränderungen frühzeitig zu erkennen („weak signals“)
Entscheidungen robuster und vorausschauender zu treffen
innovative Potenziale zu erschließen
strategische Risiken zu erkennen und abzufedern
Führung und Kultur auf Zukunft auszurichten
und die Frage zu stellen: Was wäre, wenn…?

Foresight ist keine Spielerei – sondern eine zentrale Fähigkeit für resiliente, lernende Organisationen.

Welche Methoden nutzt man in der Foresight?

Foresight ist kein Bauchgefühl, sondern ein methodisch strukturierter Prozess, der je nach Zielstellung angepasst wird. Zu den wichtigsten Methoden gehören:

Szenarienentwicklung: Entwicklung alternativer Zukunftsbilder
Trend- und Signalbeobachtung: Identifikation relevanter Entwicklungen und Frühindikatoren
Delphi-Methode: Strukturierte Experteneinschätzungen
Wild Cards & Black Swans: Durchspielen extremer, unerwarteter Ereignisse
Backcasting: Vom gewünschten Zukunftsbild rückwärts planen
Futures Wheel: Konsequenzen durchdenken
Futures Triangle: Herausforderungen und Chancen durchleuchten
Systemanalyse / Causal Layered Analysis (CLA): Verstehen tieferliegender Muster und Narrative
Zukunftswerkstätten & Visioning: Wünschenswerte Zukünfte gemeinsam gestalten

Foresight-Methoden lassen sich flexibel mit Innovationsprozessen, Strategieentwicklung und Change-Programmen verknüpfen.

Sie wollen Foresight einsetzen?

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Foresight-Methoden für die Zukunftsplanung

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Die Zukunft ist nicht vorhersehbar – aber gestaltbar. Um Unternehmen in einer komplexen Welt zukunftsrobust aufzustellen, arbeite ich mit bewährten und innovativen Methoden der Zukunftsforschung. Im Zentrum steht dabei immer die Frage: Wie lassen sich aus heutigen Erkenntnissen tragfähige Entscheidungen für morgen entwickeln?

Hier finden Sie einen Überblick über die Methoden, mit denen ich arbeite:

Delphi-Methode

Was ist die Delphi-Methode?

Delphi ist eine qualitative Methode der Zukunftsforschung. In einem mehrstufigen Verfahren werden Expert:innen aus unterschiedlichen Bereichen systematisch zu Einschätzungen über mögliche Zukunftsentwicklungen befragt. Die Methode wurde vom RAND Think Tank entwickelt und trägt den Namen des antiken Orakels von Delphi.

Im ersten Schritt führe ich Tiefeninterviews mit einem ausgewählten Panel von Expert:innen (15–35 Personen). Ihre Aussagen verdichte ich zu Hypothesen, die in einer zweiten Runde anonymisiert zur Bewertung zurückgespielt werden. So entsteht ein fundiertes Bild möglicher Entwicklungen.

Wofür eignet sich Delphi?

Zur Erarbeitung fundierter Prognosen
Zur Bewertung von Trend- und Technologieszenarien
Zur strategischen Orientierung bei hoher Unsicherheit

Szenario-Analyse

Was ist die Szenario-Analyse?

Szenarien sind narrative, plausible Zukünfte, die auf Basis von Annahmen, Treibern und Unsicherheiten entwickelt werden. Sie helfen Unternehmen, verschiedene Zukunftspfade zu verstehen und strategische Entscheidungen robuster zu treffen.

Ursprünglich von Herman Kahn geprägt und u. a. von Shell zur Navigation durch die Ölkrise genutzt, ermöglicht die Methode das Durchspielen von Entwicklungen und deren möglichen Auswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell.

Wofür eignen sich Szenarien?

Zur Identifikation strategischer Handlungsoptionen
Zur Bewältigung von Unsicherheiten
Zur Kommunikation komplexer Zukunftsbilder

Backcasting

Was ist Backcasting?

Backcasting beginnt nicht in der Gegenwart, sondern in einer wünschenswerten Zukunft. Von dort aus leiten wir systematisch Schritte zur Zielerreichung zurück in die Gegenwart ab. Das ermöglicht radikal neue Perspektiven und löst Denkblockaden.

Ich arbeite dabei mit Führungsteams an einem klaren Zukunftsbild und entwickle daraus gemeinsam kurz-, mittel- und langfristige Strategien.

Wofür eignet sich Backcasting?

Zur Entwicklung visionärer, zugleich realistischer Strategien
Zur Auflösung von kurzfristigem Reagieren
Zur strategischen Ausrichtung von Innovations- oder Transformationsprozessen

Futures Triangle

Was ist das Futures Triangle?

Das Futures Triangle (entwickelt von Sohail Inayatullah) analysiert drei Kräfte, die jede Zukunft beeinflussen:

Push: Triebkräfte der Gegenwart
Pull: attraktive Zukunftsvisionen
Weight: Bremsende Strukturen der Vergangenheit

Diese Methode hilft, Spannungsfelder zu visualisieren und zu verstehen, in denen sich strategische Entscheidungen entfalten.

Wofür eignet sich das Futures Triangle?

Zur Analyse widersprüchlicher Zukunftsanforderungen
Zur strategischen Priorisierung
Zur Reflexion kultureller und struktureller Blockaden

Futures Wheel

Was ist ein Futures Wheel?

Das Futures Wheel (entwickelt von Jerome C. Glenn) ist ein visuelles Denkwerkzeug, mit dem die direkten und indirekten Konsequenzen eines Ereignisses oder Trends systematisch erfasst werden.

Im Zentrum steht ein Impuls (z. B. eine technologische Innovation). Von dort aus entwickeln wir in konzentrischen Ringen erste, zweite und dritte Ordnung von Auswirkungen.

Wofür eignet sich das Futures Wheel?

Zur systemischen Analyse von Entwicklungen
Zur Einbindung von Teams in kreatives Zukunftsdenken
Zur Identifikation von Risiken und Nebenwirkungen früher Entscheidungen

Trendradar

Was ist ein Trendradar?

Ein Trendradar ist ein strukturiertes Analyseinstrument, das relevante Trends, Signale und Schwächen systematisch erfasst, bewertet und für die Strategiearbeit aufbereitet. Dabei werden Trends nach ihrer Relevanz und Unsicherheit eingeordnet und grafisch visualisiert.

Ich erstelle Trendradare für Branchen, Technologien oder individuelle Fragestellungen, z. B. zur Zukunft von Arbeit, Industrie oder Nachhaltigkeit.

Wofür eignet sich ein Trendradar?

Zur strategischen Früherkennung
Zur Ableitung von Innovationsfeldern
Zur Kommunikation von Zukunftswissen im Unternehmen

Sie möchten wissen, welche Methode für Ihre Fragestellung am besten passt? Ich unterstütze Sie gern bei der Auswahl und Umsetzung.

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Warum brauchen Unternehmen eine Strategie und wie hilft Foresight dabei?

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Strategiearbeit ist kein Selbstzweck. Sie liefert Orientierung in einer Welt, die sich immer schneller und unvorhersehbarer verändert.

Als Foresight-Strategin begleite ich Unternehmen dabei, ihre Strategie nicht nur aus der Vergangenheit, sondern aus möglichen Zukünften heraus zu entwickeln – und so resilienter, fokussierter und wirksamer zu agieren.

Warum Strategieplanung unverzichtbar ist

Der Zweck von Strategieplanung und -entwicklung besteht darin, eine klare, langfristige Ausrichtung für das Unternehmen zu schaffen – als verbindliches Zielbild, aber auch als flexibler Handlungsrahmen in unsicheren Zeiten.

Eine gute Strategie ermöglicht es:

den Kurs bei Veränderungen nicht zu verlieren,
Chancen rechtzeitig zu erkennen und zu nutzen,
Risiken frühzeitig zu identifizieren,
interne Ressourcen gezielt einzusetzen,
und die Organisation um eine gemeinsame Vision herum zu koordinieren.

Doch in komplexen Umfeldern reicht klassische Planung oft nicht mehr aus. Hier kommt Corporate Foresight ins Spiel.

Wie Corporate Foresight Strategiearbeit erweitert

Foresight-Methoden helfen, über das Offensichtliche hinauszudenken:
Sie machen Trends, Unsicherheiten und mögliche Wendepunkte frühzeitig sichtbar – und erlauben es, daraus robuste, zukunftsorientierte Strategien zu entwickeln.

Ich arbeite mit Unternehmen an genau dieser Schnittstelle: Wo aus Szenarien Strategie wird.

Dazu nutze ich u. a. Methoden wie:

Szenarioentwicklung
Backcasting
Causal Layered Analysis
Delphi-Befragungen

Ziel ist es, realistische, wünschenswerte Zukunftsbilder zu entwickeln – und den Weg dorthin systematisch rückwärts zu planen.

Überblick: Strategieansätze und ihre Erweiterung durch Foresight

Foresight-basierte Strategieplanung

In einem mehrstufigen Prozess erarbeiten wir:

Relevante Trends, Treiber und Unsicherheiten (z. B. mittels Delphi oder STEEP-Analyse)
Szenarien, die verschiedene mögliche Entwicklungen durchspielen
Ein Zukunftsbild, das als Nordstern dient
Eine Strategie rückwärts aus der Zukunft (Backcasting) – mit konkreten Handlungsoptionen für heute

Diese Methode hilft Unternehmen, Zukunft aktiv zu gestalten, statt nur zu reagieren.

Hoshin Planning

Der aus Japan stammende Ansatz verbindet Vision, Strategie und operative Umsetzung durch klare Zielkaskaden.

Ich unterstütze Unternehmen dabei, ihr langfristiges Zukunftsbild – entwickelt auf Basis von Foresight – in strategische Initiativen zu übersetzen und diese in der Organisation zu verankern.

Mintzberg-Strategiebrücke

Diese Methode betrachtet Strategie aus sieben Blickwinkeln (Vergangenheit, Gegenwart, Mitbewerber, Systemumfeld, Zukunft, Unbekanntes, Umsetzung).

Corporate Foresight wirkt hier vor allem auf den Blick nach vorn und darüber hinaus – mit Szenarien, die unerwartete Entwicklungen einbeziehen und neue Denk- und Handlungsräume öffnen.

Strategisches Dreieck

Hier geht es um die Balance zwischen Unternehmensmehrwert, Marktpositionierung und Kund:innenbedürfnissen.

Foresight erweitert dieses Modell, indem es zeigt, wie sich Märkte und Zielgruppen langfristig verändern könnten– etwa durch technologische oder gesellschaftliche Entwicklungen.

Blue Ocean Strategy

Statt im Wettbewerb zu bestehen, zielt dieser Ansatz auf die Erschließung neuer Märkte („blaue Ozeane“).

Foresight hilft, diese zukünftigen Räume frühzeitig zu erkennen: Mit Zukunftsbildern, Kundenanalysen und systematischer Szenarioentwicklung unterstütze ich Unternehmen dabei, heute in die Innovationsräume von morgen zu investieren.

Porter-Wettbewerbsstrategie

Ob Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nische – Porters Matrix ist ein Klassiker.

Foresight ergänzt diesen Ansatz um eine zukunftsgerichtete Komponente: Wie entwickeln sich Wettbewerb und Kundennutzen in den nächsten 10 Jahren?
So wird aus kurzfristiger Wettbewerbsvorteil nachhaltige strategische Relevanz.

EKS-Strategie (Engpasskonzentriert)

Die Fokussierung auf einen klar definierten Engpass – wie ihn die EKS-Strategie empfiehlt – wird durch Foresight zukunftsfähig erweitert:

In Delphi-Studien und Szenarien analysieren wir, welche Engpässe, Bedürfnisse und Nutzenerwartungen die Kund:innen von morgen haben – und wie Ihr Unternehmen diese frühzeitig adressieren kann.

Strategie aus der Zukunft heraus denken

Alle genannten Ansätze haben ihre Stärken. Doch gerade in einer komplexen, unsicheren Welt reicht es nicht, nur nach Effizienz und Marktlogik zu handeln.

Zukunftsorientierte Strategie entsteht dort, wo Unternehmen bereit sind, systematisch über den Tellerrand hinauszudenken.

Die Verbindung von Foresight und Strategieentwicklung eröffnet neue Möglichkeitsräume – und macht Organisationen widerstandsfähiger, mutiger und klarer ausgerichtet.

Möchten Sie Foresight in Ihre Strategiearbeit integrieren?

Ich begleite Unternehmen, Führungsteams und Entscheider:innen dabei, Strategie nicht aus der Vergangenheit, sondern aus der Zukunft heraus zu denken – strukturiert, wirksam und emotional verankert.

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Zukunftskommunikation scheitert nicht an Inhalten – sondern an Emotionen

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Warum Foresight ohne emotionale Resonanz wirkungslos bleibt

Wenn es um die strategische Auseinandersetzung mit der Zukunft geht, begegnet uns häufig dieselbe Annahme:
„Wenn wir nur die richtigen Szenarien, Trends und Daten präsentieren, dann verstehen die Menschen schon, worum es geht.“

Doch genau das ist ein Irrtum.

In der Foresight-Arbeit sehe ich immer wieder:
Menschen lassen sich nicht allein durch rationale Argumente für Zukunft begeistern.
Sie müssen dort abgeholt werden, wo sie emotional stehen – mit all ihren Ängsten, Überzeugungen und Widerständen.

Studien zeigen: Mehr Argumente bringen nicht mehr Überzeugung

Die Psychologie kennt diesen Effekt seit Langem – unter dem Begriff „biased assimilation“:

Menschen nehmen bevorzugt Informationen auf, die ihre bestehenden Überzeugungen bestätigen.
Studien, die das Gegenteil belegen, werden entweder abgelehnt – oder paradoxerweise sogar so interpretiert, dass sie die eigene Sicht noch mehr bestätigen.

Das nennt sich Backfire-Effekt: Je mehr man versucht, eine gegenteilige Meinung rational zu widerlegen, desto stärker wird der Widerstand.

Was bedeutet das für die Foresight-Praxis?

Zukunftsszenarien allein reichen nicht – wenn der emotionale Zugang fehlt

Wer Foresight-Strategien entwickelt und kommuniziert, steht vor einer zentralen Herausforderung:
Zukunftsszenarien greifen tief in bestehende Denkmuster und Identitäten ein.

Sie hinterfragen den Status quo.
Sie fordern alte Gewissheiten heraus.
Und sie entwerfen Möglichkeiten, die Unsicherheit auslösen – oder sogar Angst.

Wenn wir das ignorieren und rein mit Daten, Prognosen oder logischen Argumenten arbeiten, erreichen wir oft nur die ohnehin Überzeugten.
Alle anderen fühlen sich entweder überfordert, nicht gehört – oder blockieren innerlich vollständig.

Das Ergebnis: keine Wirkung, keine Veränderung.

Zukunftskompetenz bedeutet auch: emotionale Resonanz erzeugen

Foresight-Arbeit ist kein reines Analyse-Instrument – sie ist ein kultureller, kommunikativer und psychologischer Prozess.

Wer Menschen wirklich für Zukunft gewinnen will, muss:

Verstehen, wo sie emotional stehen.
Welche Sorgen, Hoffnungen oder Verlustängste sind mit bestimmten Entwicklungen verknüpft?
Zukunft nicht „verkaufen“, sondern gemeinsam erarbeiten.
Beteiligung erzeugt nicht nur Akzeptanz, sondern auch emotionale Verbindung.
Raum für Ambivalenz und Widerspruch lassen.
Zukunft ist nicht eindeutig. Und nicht jede:r ist sofort bereit, alte Überzeugungen aufzugeben.

Ohne emotionalen Zugang bleibt Zukunftsstrategie wirkungslos

Zukunft lässt sich nicht durchsetzen.
Sie muss gemeinsam gedacht, gefühlt und verhandelt werden.

Wenn wir in Unternehmen und Organisationen echte Zukunftskompetenz aufbauen wollen, reicht es nicht, gute Szenarien zu haben.
Wir brauchen Menschen, die bereit sind, sich auf Veränderung einzulassen – und das beginnt nicht im Kopf, sondern im Bauch.

Sie möchten Foresight wirksam in Ihrer Organisation verankern?

Ich unterstütze Führungskräfte, Teams und Unternehmen dabei, Zukunft nicht nur zu analysieren – sondern auch emotional zu verankern und wirkungsvoll zu kommunizieren.

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Warum wir uns auch mit den Zukunftsszenarien befassen müssen, die wir nicht wollen

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Zukunftsdenken ist nicht immer angenehm.
In vielen Strategieworkshops, Konferenzen und Transformationsprozessen konzentrieren wir uns auf das, was wir erreichen wollen: Visionen, Potenziale, Chancen. Und das ist wichtig, keine Frage. Aber es greift zu kurz.

Denn echte Zukunftskompetenz entsteht nicht im Wohlfühlraum.

Wunschzukunft vs. Realitätsverdrängung

Gerade im Umfeld von Foresight und Strategiearbeit ist die Versuchung groß, sich auf das Positive zu fokussieren. Zukunft wird zur Bühne für Kreativität, Innovation und Hoffnung. Wir denken über neue Märkte, Technologien, Geschäftsmodelle nach – aber meist in einem Raum, der stark von Wunschszenarien geprägt ist.

Was dabei oft fehlt?
Der bewusste, strukturierte Umgang mit unerwünschten Zukünften.

Zukunftsbilder, die unbequem sind.
Entwicklungen, die unser Geschäftsmodell bedrohen.
Veränderungen, die nicht zu unserem Selbstverständnis passen.

Unerwünschte Zukünfte ignorieren wir oft – bis es zu spät ist

In einem Fallbeispiel diskutierten wir kürzlich über ein kanadisches Unternehmen, das von heute auf morgen keine Waren mehr exportieren konnte – aufgrund von geopolitischen Veränderungen und neuen Handelsbarrieren.

Die eigentliche Tragik: Es gab frühzeitig Hinweise, sogar einen fundierten Bericht eines Thinktanks, der genau diese Entwicklung prognostiziert hatte. Doch im Management wollte man sich damit nicht beschäftigen.
Die Reaktion: „Lass uns weitermachen. Nächster Tagesordnungspunkt.“

Warum passiert das?
Zwei starke psychologische Mechanismen sind hier am Werk:

Wishful Thinking – Wir möchten, dass die Zukunft gut wird. Also fokussieren wir uns auf Szenarien, die dieses Bild bestätigen.
Dystopia Avoidance – Wir vermeiden gedanklich das, was uns Angst macht oder überfordert.

Beides ist menschlich – aber für Unternehmen gefährlich.

Zukunftskompetenz heißt: Auch mit dem Unangenehmen umgehen lernen

Futures Literacy und strategische Vorausschau (Corporate Foresight) beinhalten mehr als das Erkennen von Chancen. Sie fordern uns auf, auch das Undenkbare zu denken:

Was passiert, wenn unsere Exportmärkte wegfallen?
Was, wenn eine Schlüsseltechnologie scheitert?
Was, wenn ein gesellschaftlicher Wandel unsere Markenposition entwertet?

Solche Szenarien sind unbequem – aber sie schaffen strategische Klarheit.
Sie zwingen uns, über echte Resilienz nachzudenken.
Und sie bieten den Raum, heute Handlungsoptionen zu entwickeln, statt morgen überrascht und reaktiv agieren zu müssen.

Sie möchten Ihre Zukunftsstrategie robuster machen?

In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Sie mit Ihrer Organisation lernen, auch mit Unsicherheiten, Risiken und unerwünschten Zukünften produktiv umzugehen.

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Zukunftsskills für Führungskräfte: Was Executives heute brauchen

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Zukunft ist nicht einfach etwas, das passiert – sie ist etwas, das wir aktiv mitgestalten können.
Doch gerade in Krisenzeiten beobachten wir in Unternehmen das Gegenteil: Passivität, Abwarten, Rückzug. Statt Gestaltungskraft dominiert Ohnmacht. Dabei entscheidet eine innere Haltung mehr denn je darüber, wie zukunftsfähig Führungskräfte und Organisationen tatsächlich sind: die Kontrollüberzeugung.

Was ist Kontrollüberzeugung – und warum ist sie entscheidend für Zukunftsfähigkeit?

Der Begriff der Kontrollüberzeugung stammt ursprünglich aus der Psychologie. Er beschreibt, ob Menschen glauben, dass sie Einfluss auf ihr eigenes Leben (und ihre Umstände) haben – oder ob sie sich äußeren Kräften ausgeliefert fühlen.
Man unterscheidet dabei zwei Typen:

Interne Kontrollüberzeugung:
Menschen mit dieser Haltung glauben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht. In der Medizin zum Beispiel engagieren sie sich aktiv für ihre Gesundheit – durch Ernährung, Sport, Therapien und den Austausch mit Expert:innen.
Externe Kontrollüberzeugung:
Diese Menschen schreiben äußeren Faktoren wie Genetik, Schicksal oder anderen Personen die Kontrolle über ihren Zustand zu. Sie glauben: Ich kann daran ohnehin nichts ändern.

Und genau diese Unterscheidung lässt sich auf das Denken über Zukunft übertragen.

Futures Thinking beginnt mit Haltung – nicht mit Trends

In der strategischen Vorausschau sprechen wir von Futures Literacy – der Fähigkeit, über mögliche Zukünfte nachzudenken, Alternativen zu erkennen und aktiv zu gestalten. Doch diese Fähigkeit bleibt Theorie, wenn die innere Haltung nicht mitspielt.

Gerade Executives und Führungskräfte brauchen heute eine starke, interne Kontrollüberzeugung, um Zukunft wirksam gestalten zu können:

Wer glaubt, dass die Zukunft „von außen“ bestimmt ist (Politik, Märkte, Krisen, KI), wird defensiv, reaktiv und verzettelt sich in operativer Hektik.
Wer hingegen davon überzeugt ist, dass das eigene Handeln einen Unterschied macht, schafft Handlungsspielräume, setzt Impulse und wird zum Treiber von Zukunftsfähigkeit.

Foresight Skills beginnen mit Selbstwirksamkeit. Ohne dieses Fundament bleibt jede Zukunftsstrategie oberflächlich.

Die Aufgabe von Unternehmen: Haltung entwickeln, nicht nur Kompetenzen

Viele Unternehmen investieren in Methodenwissen: Szenarienentwicklung, Trendanalysen, Innovationsworkshops. Doch sie vergessen das Entscheidende:
Zukunftsarbeit ist ein kultureller, kein rein technischer Prozess.

Organisationen müssen ihre Führungskräfte nicht nur in Techniken der strategischen Vorausschau schulen – sondern auch in ihrer Haltung stärken:

Wie nehmen wir Einfluss auf die Zukunft, statt sie nur zu antizipieren?
Wie stärken wir die Selbstwirksamkeit im Top-Management?
Wie schaffen wir eine Unternehmenskultur, in der Gestaltungswille belohnt wird – auch unter Unsicherheit?

Das ist keine weiche Floskel, sondern der zentrale Skill für nachhaltige Strategiefähigkeit.

Fazit: Zukunftsfähigkeit beginnt im Kopf

Krisen wie die letzten Jahre führen uns deutlich vor Augen: Zukunft lässt sich nicht kontrollieren – aber sie lässt sich gestalten.
Futures Literacy, Foresight Skills und zukunftsfähige Strategien entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern in Köpfen, die daran glauben, dass Gestaltung möglich ist.

Führungskräfte, die an die eigene Wirksamkeit glauben, sind das Fundament jeder zukunftsfähigen Organisation.
Und Unternehmen, die diese Haltung fördern, schaffen echte Resilienz.

Sie möchten Foresight-Kompetenz in Ihrem Unternehmen aufbauen?

In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking, Corporate Foresight und die Entwicklung zukunftsfähiger Führungshaltung konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können.

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Zukunftsplanung für Unternehmen in unsicheren Zeiten

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

„Wie fange ich eigentlich mit Zukunftsplanung an?“
Diese Frage wird mir von Unternehmer:innen und Führungskräften regelmäßig gestellt. Die einfache Antwort: Es gibt keinen Standardweg. Doch aus meiner Erfahrung in der Foresight-Arbeit mit Unternehmen in unterschiedlichen Branchen lassen sich drei entscheidende Hebel identifizieren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

1. Emotionen erkennen – und ernst nehmen

Corporate Foresight ist mehr als Analyse und Strategie. Wer ernsthaft Zukunftsszenarien entwickelt, hinterfragt zwangsläufig den Status quo – und damit auch die Identität von Führungskräften, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren.

Diese Identitätsfragen lösen nicht nur Neugier aus, sondern oft auch Widerstand, Unsicherheit oder Angst. Bevor also eine inhaltlich-strategische Auseinandersetzung beginnen kann, braucht es emotionale Arbeit:

Warum hängen wir so sehr an bestimmten Geschäftsmodellen?
Welche Glaubenssätze und Annahmen über die Zukunft prägen uns – bewusst oder unbewusst?
Wo müssen wir uns selbst infrage stellen, bevor wir andere überzeugen?

Futures Thinking beginnt also nicht mit Zahlen und Trends, sondern mit Selbstreflexion und Dialog auf Augenhöhe.

2. Über den Trend hinausdenken

Viele verwechseln Foresight mit klassischer Trendforschung. Doch: Trends sind sichtbar, zugänglich – und damit auch für jeden Wettbewerber auffindbar. Wer sich ausschließlich an offensichtlichen Entwicklungen orientiert, landet schnell im roten Ozean: Dort, wo alle anderen auch unterwegs sind.

Strategisch wirksame Zukunftsstrategien hingegen entstehen dort, wo Unsicherheit groß ist und die Datenlage dünn:

Welche Trends sind zwar noch unscharf, aber potenziell disruptiv?
Welche Entwicklungen könnten unser Geschäftsmodell fundamental verändern – und sind heute kaum auf dem Radar?
Wo entstehen neue Märkte, die andere (noch) nicht sehen?

Solche Fragen lassen sich nicht im stillen Kämmerlein beantworten. Sie erfordern kollektive Denkarbeit, intensive Diskussionen und konsequente Anwendung von Foresight-Methoden. Hier liegt der wahre Mehrwert von Corporate Foresight: in der strategischen Tiefenbohrung, nicht im Trend-Monitoring.

3. Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einbinden

Ein oft unterschätzter Aspekt in der Foresight-Arbeit ist die richtige Involvierung von Entscheidungsträger:innen. Wer wirklich am Geschäftsmodell arbeiten will, braucht Menschen mit Mandat – nicht nur Zustimmung auf dem Papier.

Das bedeutet:

Vorstände und Executives müssen bereit sein, sich auf Unsicherheit einzulassen.
Es braucht echtes Buy-in, nicht nur symbolische Unterstützung.
Gleichzeitig müssen Fachbereiche wie Produktentwicklung, Marketing, Einkauf oder Vertrieb frühzeitig in den Prozess einbezogen werden – sonst scheitert jede noch so gute Zukunftsstrategie an der Umsetzung.

In Zeiten multipler Krisen ist genau das eine Chance:
Viele Mitarbeitende hören derzeit vor allem schlechte Nachrichten – von Kostendruck, Stellenabbau, Marktunsicherheiten. Das fördert Worst-Case-Denken und schwächt die emotionale Bindung ans Unternehmen.

Wer jedoch eine glaubwürdige Vision kommunizieren kann – einen klaren Nordstern für die Zukunft –, hat die Chance, diese Dynamik umzudrehen:

Zugehörigkeit zu stärken
Orientierung zu bieten
und gemeinsam Zukunft zu gestalten.

Im Video erklärt:

Zukunftsplanung strategisch integrieren

Möchten Sie Zukunftsplanung strukturiert und wirkungsvoll in Ihrem Unternehmen verankern? In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking und Corporate Foresight konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können – praxisnah, strategisch fundiert und passend zu Ihrer Führungskultur.

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Industrieszenarien & Innovation: Warum Zukunftsdenken zur strategischen Notwendigkeit wird

Geschrieben von admin am Juli 9, 2025. Veröffentlicht in Blog, Rede.

Industrieszenarien & Innovation: Warum Zukunftsdenken zur strategischen Notwendigkeit wird

In vielen etablierten Industrien hält sich hartnäckig ein Denkfehler: die Annahme, dass alles schon irgendwie so weiterläuft wie bisher. Dieser sogenannte Normalitäts-Bias ist eine der größten Innovationsbremsen unserer Zeit. Unternehmen, die diesem Bias nicht aktiv entgegentreten, laufen Gefahr, disruptive Veränderungen zu verschlafen.

Industrieszenarien als strategisches Frühwarnsystem

Gerade deshalb sind Zukunftsszenarien für die Industrie ein entscheidender Baustein strategischer Innovationsarbeit. Sie ermöglichen es, potenzielle Entwicklungspfade sichtbar zu machen – und frühzeitig zu erkennen, welche Innovationsformen in welchem Szenario gefragt sind. Ob digitale Geschäftsmodelle, zirkuläre Produktionslogiken oder resiliente Lieferketten: Wer die Zukunft der eigenen Branche denkt, kann Innovation gezielt vorbereiten, statt nur zu reagieren.

Vier Szenarien – vier Innovationsrichtungen

Beim Buchlaunch von „Innovation for Growth“ am IPAI in Heilbronn durfte ich vier Industrieszenarien vorstellen, die aufzeigen, wie sich Rahmenbedingungen verändern – und welche Innovationsstrategien darauf jeweils eine Antwort geben.

Panel-Diskussion beim Buchlaunch von „Innovation for Growth“. Carina Stöttner mit Prof. Dr. Guido H. Baltes, Christine Grübel, Dr. Lysander Weiß und Philipp Dehn.

Foresight + Innovation = Zukunftskompetenz

Der Schlüssel liegt in der Verbindung von Foresight und Innovation: Wer seine Entscheidungen auf fundierten Zukunftsannahmen aufbaut, kann Ressourcen gezielter einsetzen, Innovationsrisiken besser kalkulieren und echte Wettbewerbsvorteile schaffen. Genau das macht Unternehmen zukunftsfähig.

Best Practice: ebm-papst & Tomas Smetana

ebm-papst rund um Prof. Dr.-Ing. Tomas Smetana zeigt eindrucksvoll, wie es gelingen kann, sich nicht nur operativ, sondern strukturell neu aufzustellen. Das Unternehmen hat es geschafft, mit strategischer Innovation das eigene Geschäftsfeld zu hinterfragen und zukunftsfähig weiterzuentwickeln – ausgehend von klaren Zukunftsbildern und der Bereitschaft, alte Muster zu verlassen.

Beim Event in Heilbronn war ich beeindruckt von der Offenheit, mit der ebm-papst ihr eigenes Geschäftsmodell diskutiert – und vom Mut, neue Wege konsequent zu denken.

Transformation beginnt im Kopf

Die Diskussionen an diesem Abend haben mir erneut bestätigt: Zukunftsfähigkeit ist keine Frage der Technologie allein. Sie beginnt mit der Fähigkeit, sich selbst zu hinterfragen, mutige Entscheidungen zu treffen – und sich auf Zukunftsmärkte auszurichten.

Mein Dank gilt Tomas Smetana, Lucas Sauberschwarz, Christine Grübel, Dr. Lysander Weiß, Guido H. Baltes sowie Philipp Dehn für die anregenden Gespräche und Impulse. Das Buch „Innovation for Growth“ ist eine echte Einladung zum Perspektivwechsel – und ein Plädoyer für das Denken in Zukünften.

Investieren mit Weitblick bei der Erste Group Wien – Rede und Panel

Geschrieben von admin am Juni 27, 2025. Veröffentlicht in Rede.

Letzte Woche durfte ich beim großartig organisierten She Invests Event der Erste Group in Wien meine Perspektiven teilen – zuerst in einer Keynote, anschließend im Panel mit Aufsichtsrätin Caroline Kuhnert, Plattform-Expertin Christine Bachler, Vorstand Maximilian Clary und Finanzexpertin Olga Miler. Ein stark besetztes Podium, das gezeigt hat, wie relevant Zukunftsdenken und kluge Finanzentscheidungen gerade heute sind.

Hier meine wichtigsten Gedanken:

💶 Vergangenheit ist keine Garantie für die Zukunft.
Nur weil ein Investment in der Vergangenheit erfolgreich war, heißt das noch lange nicht, dass es auch künftig funktioniert. Unser größter Denkfehler ist oft, von gestern oder heute auf morgen zu schließen. Was gestern sicher schien (Kodak lässt grüßen), kann morgen verschwinden. Und was heute gehypt wird, ist in 20 oder 30 Jahren womöglich irrelevant. Mein Tipp: das Big Picture im Auge behalten und nicht nur kurzfristigen Trends hinterherlaufen.

💶 Negativitäts-Bias überwinden.
Wenn alles düster wirkt, denken viele: „Dann gebe ich mein Geld lieber gleich aus.“ Aber was, wenn es gut wird? Wer sich verschiedene Zukunftsszenarien bewusst macht, trifft bessere Entscheidungen und ist langfristig besser abgesichert.

💶 Mehr Mut bei Technologie & faire Finanzmodelle.
Frauen sollten sich noch stärker trauen, auch technologische Trends zu durchdringen. Und: sprecht frühzeitig faire Finanzmodelle mit dem Partner ab. Wer vorgesorgt hat, kann in Krisenzeiten ruhiger bleiben, beruflich flexibler agieren und langfristig bessere Entscheidungen treffen.

💶 Der Mensch bleibt entscheidend.
Technologien können das Sparen vereinfachen, Daten analysieren und Transparenz schaffen. Aber gerade in emotionalen oder kritischen Situationen braucht es weiterhin persönliche Ansprechpartner. Wie auch im Panel diskutiert, zeigen die Daten klar: Portfolios von Kund:innen, die digitale Angebote mit persönlicher Beratung kombinieren, performen besser. Hybride Lösungen wie die App George der Erste Group, bei der man im Ernstfall auch echte Menschen vor Ort oder am Telefon erreicht, sind deshalb besonders überzeugend.

Ein bisschen schade, dass es George nur in Österreich gibt!

Die Nachlese zum Event gibt es hier.

Vielen Dank an Monika Sternathova und Lesly Alfaro für die Einladung und dieses tolle Event.

Hier das ganze Video: