Schlagwort: Corporate Foresight

Deutschlands Industrie 2045: Vier Zukünfte, die Sie überraschen werden

Geschrieben von admin am September 11, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Warum wir alle am „Normalitätsbias“ leiden

Haben Sie schon einmal vom „Normalitätsbias“ gehört? Es ist die tief in unserem Gehirn verankerte Tendenz zu glauben, dass alles so weiterläuft wie bisher. Dieses Phänomen lässt sich besonders gut bei prognostizierten Hurricanes beobachten: Obwohl die Gefahr klar ist, halten viele Menschen bis zur letzten Minute daran fest, dass es sie schon nicht treffen wird. Wir unterschätzen Risiken und haben enorme Schwierigkeiten damit, tiefgreifende Veränderungen zu antizipieren.

Genau diese menschliche Eigenschaft ist eine strategische Gefahr für die deutsche Industrie. Zu glauben, der Status quo bliebe erhalten, ist in einer sich rasant wandelnden Welt das größte Risiko. Der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit liegt daher nicht in der Vorhersage, sondern im Denken in Szenarien – einem disziplinierten „Was wäre, wenn“-Ansatz. Nur wer sich heute mit möglichen Zukünften auseinandersetzt, kann in der Krise agieren, anstatt von ihr gelähmt zu werden.

Genau das habe ich in der Studie „Zukunftsszenarien für die Industrie und Industriearbeit“ getan. Dabei habe ich zusammen mit meinen Co-Autoren Jan Berger, Carsten Brandes, Andreas Katzer vier plausible, aber radikal unterschiedliche Zukünfte für die deutsche Industrie im Jahr 2045 entworfen. Dieser Artikel stellt Ihnen die vier überraschendsten Erkenntnisse aus diesen Szenarien vor – vier Aussichten, die unser Bild von der Zukunft radikal in Frage stellen.

Die vier überraschendsten Zukunftsaussichten für die deutsche Industrie

1. Deutschlands Apple-Dilemma: Wohlstand für die Elite, Abstieg für den Rest?

Im Szenario „Designed in Germany, Made in the World“ folgt Deutschland dem Vorbild von Apple: Designed by Apple in California, assembled in China. Die deutsche Industrie spezialisiert sich auf ihre Kernkompetenzen in Forschung, Entwicklung und Design. Ergänzt wird dies durch den Ausbau von Plattform- und Servicelösungen („X-as-a-Service“). Die physische Produktion beschränkt sich auf hochqualitative Kleinserien, während die kostenintensive Massenproduktion konsequent in kosteneffizientere Länder verlagert wird.

Die überraschende und potenziell explosive Konsequenz dieses Modells ist nicht wirtschaftlicher, sondern sozialer Natur. Es entsteht eine tiefe gesellschaftliche Kluft. Auf der einen Seite steht eine hochqualifizierte, international vernetzte und sehr gut verdienende „Industrie-Elite“, die in den Entwicklungszentren arbeitet. Auf der anderen Seite stehen die ehemaligen Facharbeiter aus der Produktion, die in andere Sektoren abwandern oder Schwierigkeiten haben, auf dem neuen Arbeitsmarkt Fuß zu fassen. Dieser Strukturwandel erinnert an den Niedergang der deutschen Textilindustrie, der die soziale Sprengkraft einer solchen Entwicklung verdeutlicht.

2. Resilienz hat ihren Preis: Warum ein autarkes Europa uns ärmer machen könnte

Das Szenario „Europäische Regional-Industrie“ beschreibt eine Zukunft, die von Protektionismus und dem Wunsch nach regionaler Stabilität geprägt ist. Getrieben von geopolitischen Spannungen koppelt sich Europa vom Weltmarkt ab, um Abhängigkeiten zu reduzieren und die Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Die Produktion wird nach Deutschland und Europa zurückgeholt (Reshoring).

Die kontraintuitive Kernaussage dieses Szenarios lautet: Der verständliche Wunsch nach mehr Sicherheit könnte Deutschland ärmer machen. Die Abkopplung vom Weltmarkt würde die Exportnation hart treffen. Berechnungen der Stiftung Familienunternehmen deuten darauf hin, dass das reale Pro-Kopf-Einkommen kurzfristig um bis zu 20 % sinken könnte, langfristig um 6 %. In dieser Zukunft gäbe es klare Verlierer wie die Automobilindustrie und die Hochtechnologie, während Grundversorger wie Lebensmittel, Energie (Biomasse, Atomkraft) und die Recycling-Wirtschaft zu den Gewinnern zählten. Innovation bedeutet hier nicht, bahnbrechende Technologien zu schaffen, sondern erfordert einen frugalen Ansatz mit begrenzten Mitteln: die kreative Fähigkeit, buchstäblich „das Rad neu zu erfinden“, indem man bestehende Produkte mit den Ressourcen baut, die gerade verfügbar sind.

3. Das Ende deutscher Standards: Wenn die Waschmaschine bald ein „Sari-Programm“ hat

Im Szenario „Local for Local“ reagieren deutsche Unternehmen auf globale Unsicherheiten, indem sie Produktionsstätten in jeder wichtigen Weltregion aufbauen, um die dortigen Märkte direkt zu bedienen. Forschung und Entwicklung (F&E) bleiben zunächst in Deutschland, doch die globale Machtbalance verschiebt sich. Die Produktentwicklung richtet sich zunehmend nicht mehr nach europäischen, sondern nach den bevölkerungsstärkeren und kaufkräftigeren Regionalblöcken wie Indien aus.

Die überraschendste Folge ist der Verlust der globalen Standardsetzungsmacht Deutschlands. Das prägnante Beispiel aus der Studie verdeutlicht dies:

„Das heißt, ich habe vielleicht eine Waschmaschine, die in Zukunft statt einem Feinwaschprogramm ein Sari Waschprogramm hat und wir bekommen dann im Grunde nur noch die Anpassung.“

Deutschland wäre nicht mehr der globale Taktgeber, sondern nur noch ein Markt, für den Produkte angepasst werden. Dieser Machtverlust würde langfristig auch die entscheidende Frage aufwerfen, warum Forschung und Entwicklung überhaupt noch in Deutschland angesiedelt sein sollten, wenn die wichtigsten Kunden und Märkte woanders sitzen.

4. Der neue Industriearbeiter: Mehr Daniel Düsentrieb als klassischer Facharbeiter

Das optimistischste Szenario heißt „Deeptech-Deutschland“. Hier geht es nicht darum, bestehende Produkte nur zu optimieren – ein Auto noch etwas schneller oder effizienter zu machen –, sondern darum, fundamentale Probleme wie den Klimawandel oder Überalterung auf einer grundlegenden Ebene zu lösen. Deutschland entwickelt sich zu einem weltweit führenden Standort für hochinnovative Technologien wie selbstheilende Materialien, klimaresistente Pflanzen oder Lebensmittel aus der Petrischale.

Die überraschendste Anforderung dieser Zukunft betrifft die Arbeitskräfte. Gefragt sind nicht mehr nur klassisch ausgebildete Ingenieure, sondern sogenannte „New Collar Worker“. Dieser neue Typus von Industriearbeiter vereint technische, manuelle und theoretische Kompetenzen. Oft sind es Quereinsteiger aus völlig anderen Disziplinen, die neue Perspektiven einbringen. Die Studie nutzt eine treffende Analogie: Gefragt ist der Geist eines „Daniel Düsentrieb“, also eines genialen Erfinders, kombiniert mit einem „Dagobert Duck Mindset“ – dem unternehmerischen Gespür, aus brillanten Ideen auch wirtschaftlich erfolgreiche Produkte zu machen.

Fazit: Die Zukunft ist, was wir daraus machen

Diese vier Szenarien sind keine Vorhersagen. Sie sind plausible Gedankenexperimente, die uns die Bandbreite möglicher Zukünfte aufzeigen und helfen, den „Normalitätsbias“ zu überwinden. Sie zwingen uns, unbequeme Fragen zu stellen und strategische Optionen für morgen schon heute zu durchdenken. Die Zukunft ist nicht vorbestimmt. Die Weichen werden zwischen einem gespaltenen Eliten-Staat, einem resilienten, aber ärmeren Kontinent, dem Verlust globalen Einflusses oder der anspruchsvollen Neuerfindung unserer Arbeitswelt gestellt.

Wenn Sie Interesse an einer Keynote zu dem Thema haben oder in den Austausch dazu gehen möchten, weil Sie oder Ihre Kunden Teil der europäischen Industrie sind, sprechen Sie mich gerne an.

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Foresight-Methoden für die Zukunftsplanung

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Die Zukunft ist nicht vorhersehbar – aber gestaltbar. Um Unternehmen in einer komplexen Welt zukunftsrobust aufzustellen, arbeite ich mit bewährten und innovativen Methoden der Zukunftsforschung. Im Zentrum steht dabei immer die Frage: Wie lassen sich aus heutigen Erkenntnissen tragfähige Entscheidungen für morgen entwickeln?

Hier finden Sie einen Überblick über die Methoden, mit denen ich arbeite:

Delphi-Methode

Was ist die Delphi-Methode?

Delphi ist eine qualitative Methode der Zukunftsforschung. In einem mehrstufigen Verfahren werden Expert:innen aus unterschiedlichen Bereichen systematisch zu Einschätzungen über mögliche Zukunftsentwicklungen befragt. Die Methode wurde vom RAND Think Tank entwickelt und trägt den Namen des antiken Orakels von Delphi.

Im ersten Schritt führe ich Tiefeninterviews mit einem ausgewählten Panel von Expert:innen (15–35 Personen). Ihre Aussagen verdichte ich zu Hypothesen, die in einer zweiten Runde anonymisiert zur Bewertung zurückgespielt werden. So entsteht ein fundiertes Bild möglicher Entwicklungen.

Wofür eignet sich Delphi?

Zur Erarbeitung fundierter Prognosen
Zur Bewertung von Trend- und Technologieszenarien
Zur strategischen Orientierung bei hoher Unsicherheit

Szenario-Analyse

Was ist die Szenario-Analyse?

Szenarien sind narrative, plausible Zukünfte, die auf Basis von Annahmen, Treibern und Unsicherheiten entwickelt werden. Sie helfen Unternehmen, verschiedene Zukunftspfade zu verstehen und strategische Entscheidungen robuster zu treffen.

Ursprünglich von Herman Kahn geprägt und u. a. von Shell zur Navigation durch die Ölkrise genutzt, ermöglicht die Methode das Durchspielen von Entwicklungen und deren möglichen Auswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell.

Wofür eignen sich Szenarien?

Zur Identifikation strategischer Handlungsoptionen
Zur Bewältigung von Unsicherheiten
Zur Kommunikation komplexer Zukunftsbilder

Backcasting

Was ist Backcasting?

Backcasting beginnt nicht in der Gegenwart, sondern in einer wünschenswerten Zukunft. Von dort aus leiten wir systematisch Schritte zur Zielerreichung zurück in die Gegenwart ab. Das ermöglicht radikal neue Perspektiven und löst Denkblockaden.

Ich arbeite dabei mit Führungsteams an einem klaren Zukunftsbild und entwickle daraus gemeinsam kurz-, mittel- und langfristige Strategien.

Wofür eignet sich Backcasting?

Zur Entwicklung visionärer, zugleich realistischer Strategien
Zur Auflösung von kurzfristigem Reagieren
Zur strategischen Ausrichtung von Innovations- oder Transformationsprozessen

Futures Triangle

Was ist das Futures Triangle?

Das Futures Triangle (entwickelt von Sohail Inayatullah) analysiert drei Kräfte, die jede Zukunft beeinflussen:

Push: Triebkräfte der Gegenwart
Pull: attraktive Zukunftsvisionen
Weight: Bremsende Strukturen der Vergangenheit

Diese Methode hilft, Spannungsfelder zu visualisieren und zu verstehen, in denen sich strategische Entscheidungen entfalten.

Wofür eignet sich das Futures Triangle?

Zur Analyse widersprüchlicher Zukunftsanforderungen
Zur strategischen Priorisierung
Zur Reflexion kultureller und struktureller Blockaden

Futures Wheel

Was ist ein Futures Wheel?

Das Futures Wheel (entwickelt von Jerome C. Glenn) ist ein visuelles Denkwerkzeug, mit dem die direkten und indirekten Konsequenzen eines Ereignisses oder Trends systematisch erfasst werden.

Im Zentrum steht ein Impuls (z. B. eine technologische Innovation). Von dort aus entwickeln wir in konzentrischen Ringen erste, zweite und dritte Ordnung von Auswirkungen.

Wofür eignet sich das Futures Wheel?

Zur systemischen Analyse von Entwicklungen
Zur Einbindung von Teams in kreatives Zukunftsdenken
Zur Identifikation von Risiken und Nebenwirkungen früher Entscheidungen

Trendradar

Was ist ein Trendradar?

Ein Trendradar ist ein strukturiertes Analyseinstrument, das relevante Trends, Signale und Schwächen systematisch erfasst, bewertet und für die Strategiearbeit aufbereitet. Dabei werden Trends nach ihrer Relevanz und Unsicherheit eingeordnet und grafisch visualisiert.

Ich erstelle Trendradare für Branchen, Technologien oder individuelle Fragestellungen, z. B. zur Zukunft von Arbeit, Industrie oder Nachhaltigkeit.

Wofür eignet sich ein Trendradar?

Zur strategischen Früherkennung
Zur Ableitung von Innovationsfeldern
Zur Kommunikation von Zukunftswissen im Unternehmen

Sie möchten wissen, welche Methode für Ihre Fragestellung am besten passt? Ich unterstütze Sie gern bei der Auswahl und Umsetzung.

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Warum brauchen Unternehmen eine Strategie und wie hilft Foresight dabei?

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Strategiearbeit ist kein Selbstzweck. Sie liefert Orientierung in einer Welt, die sich immer schneller und unvorhersehbarer verändert.

Als Foresight-Strategin begleite ich Unternehmen dabei, ihre Strategie nicht nur aus der Vergangenheit, sondern aus möglichen Zukünften heraus zu entwickeln – und so resilienter, fokussierter und wirksamer zu agieren.

Warum Strategieplanung unverzichtbar ist

Der Zweck von Strategieplanung und -entwicklung besteht darin, eine klare, langfristige Ausrichtung für das Unternehmen zu schaffen – als verbindliches Zielbild, aber auch als flexibler Handlungsrahmen in unsicheren Zeiten.

Eine gute Strategie ermöglicht es:

den Kurs bei Veränderungen nicht zu verlieren,
Chancen rechtzeitig zu erkennen und zu nutzen,
Risiken frühzeitig zu identifizieren,
interne Ressourcen gezielt einzusetzen,
und die Organisation um eine gemeinsame Vision herum zu koordinieren.

Doch in komplexen Umfeldern reicht klassische Planung oft nicht mehr aus. Hier kommt Corporate Foresight ins Spiel.

Wie Corporate Foresight Strategiearbeit erweitert

Foresight-Methoden helfen, über das Offensichtliche hinauszudenken:
Sie machen Trends, Unsicherheiten und mögliche Wendepunkte frühzeitig sichtbar – und erlauben es, daraus robuste, zukunftsorientierte Strategien zu entwickeln.

Ich arbeite mit Unternehmen an genau dieser Schnittstelle: Wo aus Szenarien Strategie wird.

Dazu nutze ich u. a. Methoden wie:

Szenarioentwicklung
Backcasting
Causal Layered Analysis
Delphi-Befragungen

Ziel ist es, realistische, wünschenswerte Zukunftsbilder zu entwickeln – und den Weg dorthin systematisch rückwärts zu planen.

Überblick: Strategieansätze und ihre Erweiterung durch Foresight

Foresight-basierte Strategieplanung

In einem mehrstufigen Prozess erarbeiten wir:

Relevante Trends, Treiber und Unsicherheiten (z. B. mittels Delphi oder STEEP-Analyse)
Szenarien, die verschiedene mögliche Entwicklungen durchspielen
Ein Zukunftsbild, das als Nordstern dient
Eine Strategie rückwärts aus der Zukunft (Backcasting) – mit konkreten Handlungsoptionen für heute

Diese Methode hilft Unternehmen, Zukunft aktiv zu gestalten, statt nur zu reagieren.

Hoshin Planning

Der aus Japan stammende Ansatz verbindet Vision, Strategie und operative Umsetzung durch klare Zielkaskaden.

Ich unterstütze Unternehmen dabei, ihr langfristiges Zukunftsbild – entwickelt auf Basis von Foresight – in strategische Initiativen zu übersetzen und diese in der Organisation zu verankern.

Mintzberg-Strategiebrücke

Diese Methode betrachtet Strategie aus sieben Blickwinkeln (Vergangenheit, Gegenwart, Mitbewerber, Systemumfeld, Zukunft, Unbekanntes, Umsetzung).

Corporate Foresight wirkt hier vor allem auf den Blick nach vorn und darüber hinaus – mit Szenarien, die unerwartete Entwicklungen einbeziehen und neue Denk- und Handlungsräume öffnen.

Strategisches Dreieck

Hier geht es um die Balance zwischen Unternehmensmehrwert, Marktpositionierung und Kund:innenbedürfnissen.

Foresight erweitert dieses Modell, indem es zeigt, wie sich Märkte und Zielgruppen langfristig verändern könnten– etwa durch technologische oder gesellschaftliche Entwicklungen.

Blue Ocean Strategy

Statt im Wettbewerb zu bestehen, zielt dieser Ansatz auf die Erschließung neuer Märkte („blaue Ozeane“).

Foresight hilft, diese zukünftigen Räume frühzeitig zu erkennen: Mit Zukunftsbildern, Kundenanalysen und systematischer Szenarioentwicklung unterstütze ich Unternehmen dabei, heute in die Innovationsräume von morgen zu investieren.

Porter-Wettbewerbsstrategie

Ob Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nische – Porters Matrix ist ein Klassiker.

Foresight ergänzt diesen Ansatz um eine zukunftsgerichtete Komponente: Wie entwickeln sich Wettbewerb und Kundennutzen in den nächsten 10 Jahren?
So wird aus kurzfristiger Wettbewerbsvorteil nachhaltige strategische Relevanz.

EKS-Strategie (Engpasskonzentriert)

Die Fokussierung auf einen klar definierten Engpass – wie ihn die EKS-Strategie empfiehlt – wird durch Foresight zukunftsfähig erweitert:

In Delphi-Studien und Szenarien analysieren wir, welche Engpässe, Bedürfnisse und Nutzenerwartungen die Kund:innen von morgen haben – und wie Ihr Unternehmen diese frühzeitig adressieren kann.

Strategie aus der Zukunft heraus denken

Alle genannten Ansätze haben ihre Stärken. Doch gerade in einer komplexen, unsicheren Welt reicht es nicht, nur nach Effizienz und Marktlogik zu handeln.

Zukunftsorientierte Strategie entsteht dort, wo Unternehmen bereit sind, systematisch über den Tellerrand hinauszudenken.

Die Verbindung von Foresight und Strategieentwicklung eröffnet neue Möglichkeitsräume – und macht Organisationen widerstandsfähiger, mutiger und klarer ausgerichtet.

Möchten Sie Foresight in Ihre Strategiearbeit integrieren?

Ich begleite Unternehmen, Führungsteams und Entscheider:innen dabei, Strategie nicht aus der Vergangenheit, sondern aus der Zukunft heraus zu denken – strukturiert, wirksam und emotional verankert.

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Zukunftskommunikation scheitert nicht an Inhalten – sondern an Emotionen

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Warum Foresight ohne emotionale Resonanz wirkungslos bleibt

Wenn es um die strategische Auseinandersetzung mit der Zukunft geht, begegnet uns häufig dieselbe Annahme:
„Wenn wir nur die richtigen Szenarien, Trends und Daten präsentieren, dann verstehen die Menschen schon, worum es geht.“

Doch genau das ist ein Irrtum.

In der Foresight-Arbeit sehe ich immer wieder:
Menschen lassen sich nicht allein durch rationale Argumente für Zukunft begeistern.
Sie müssen dort abgeholt werden, wo sie emotional stehen – mit all ihren Ängsten, Überzeugungen und Widerständen.

Studien zeigen: Mehr Argumente bringen nicht mehr Überzeugung

Die Psychologie kennt diesen Effekt seit Langem – unter dem Begriff „biased assimilation“:

Menschen nehmen bevorzugt Informationen auf, die ihre bestehenden Überzeugungen bestätigen.
Studien, die das Gegenteil belegen, werden entweder abgelehnt – oder paradoxerweise sogar so interpretiert, dass sie die eigene Sicht noch mehr bestätigen.

Das nennt sich Backfire-Effekt: Je mehr man versucht, eine gegenteilige Meinung rational zu widerlegen, desto stärker wird der Widerstand.

Was bedeutet das für die Foresight-Praxis?

Zukunftsszenarien allein reichen nicht – wenn der emotionale Zugang fehlt

Wer Foresight-Strategien entwickelt und kommuniziert, steht vor einer zentralen Herausforderung:
Zukunftsszenarien greifen tief in bestehende Denkmuster und Identitäten ein.

Sie hinterfragen den Status quo.
Sie fordern alte Gewissheiten heraus.
Und sie entwerfen Möglichkeiten, die Unsicherheit auslösen – oder sogar Angst.

Wenn wir das ignorieren und rein mit Daten, Prognosen oder logischen Argumenten arbeiten, erreichen wir oft nur die ohnehin Überzeugten.
Alle anderen fühlen sich entweder überfordert, nicht gehört – oder blockieren innerlich vollständig.

Das Ergebnis: keine Wirkung, keine Veränderung.

Zukunftskompetenz bedeutet auch: emotionale Resonanz erzeugen

Foresight-Arbeit ist kein reines Analyse-Instrument – sie ist ein kultureller, kommunikativer und psychologischer Prozess.

Wer Menschen wirklich für Zukunft gewinnen will, muss:

Verstehen, wo sie emotional stehen.
Welche Sorgen, Hoffnungen oder Verlustängste sind mit bestimmten Entwicklungen verknüpft?
Zukunft nicht „verkaufen“, sondern gemeinsam erarbeiten.
Beteiligung erzeugt nicht nur Akzeptanz, sondern auch emotionale Verbindung.
Raum für Ambivalenz und Widerspruch lassen.
Zukunft ist nicht eindeutig. Und nicht jede:r ist sofort bereit, alte Überzeugungen aufzugeben.

Ohne emotionalen Zugang bleibt Zukunftsstrategie wirkungslos

Zukunft lässt sich nicht durchsetzen.
Sie muss gemeinsam gedacht, gefühlt und verhandelt werden.

Wenn wir in Unternehmen und Organisationen echte Zukunftskompetenz aufbauen wollen, reicht es nicht, gute Szenarien zu haben.
Wir brauchen Menschen, die bereit sind, sich auf Veränderung einzulassen – und das beginnt nicht im Kopf, sondern im Bauch.

Sie möchten Foresight wirksam in Ihrer Organisation verankern?

Ich unterstütze Führungskräfte, Teams und Unternehmen dabei, Zukunft nicht nur zu analysieren – sondern auch emotional zu verankern und wirkungsvoll zu kommunizieren.

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Warum wir uns auch mit den Zukunftsszenarien befassen müssen, die wir nicht wollen

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Zukunftsdenken ist nicht immer angenehm.
In vielen Strategieworkshops, Konferenzen und Transformationsprozessen konzentrieren wir uns auf das, was wir erreichen wollen: Visionen, Potenziale, Chancen. Und das ist wichtig, keine Frage. Aber es greift zu kurz.

Denn echte Zukunftskompetenz entsteht nicht im Wohlfühlraum.

Wunschzukunft vs. Realitätsverdrängung

Gerade im Umfeld von Foresight und Strategiearbeit ist die Versuchung groß, sich auf das Positive zu fokussieren. Zukunft wird zur Bühne für Kreativität, Innovation und Hoffnung. Wir denken über neue Märkte, Technologien, Geschäftsmodelle nach – aber meist in einem Raum, der stark von Wunschszenarien geprägt ist.

Was dabei oft fehlt?
Der bewusste, strukturierte Umgang mit unerwünschten Zukünften.

Zukunftsbilder, die unbequem sind.
Entwicklungen, die unser Geschäftsmodell bedrohen.
Veränderungen, die nicht zu unserem Selbstverständnis passen.

Unerwünschte Zukünfte ignorieren wir oft – bis es zu spät ist

In einem Fallbeispiel diskutierten wir kürzlich über ein kanadisches Unternehmen, das von heute auf morgen keine Waren mehr exportieren konnte – aufgrund von geopolitischen Veränderungen und neuen Handelsbarrieren.

Die eigentliche Tragik: Es gab frühzeitig Hinweise, sogar einen fundierten Bericht eines Thinktanks, der genau diese Entwicklung prognostiziert hatte. Doch im Management wollte man sich damit nicht beschäftigen.
Die Reaktion: „Lass uns weitermachen. Nächster Tagesordnungspunkt.“

Warum passiert das?
Zwei starke psychologische Mechanismen sind hier am Werk:

Wishful Thinking – Wir möchten, dass die Zukunft gut wird. Also fokussieren wir uns auf Szenarien, die dieses Bild bestätigen.
Dystopia Avoidance – Wir vermeiden gedanklich das, was uns Angst macht oder überfordert.

Beides ist menschlich – aber für Unternehmen gefährlich.

Zukunftskompetenz heißt: Auch mit dem Unangenehmen umgehen lernen

Futures Literacy und strategische Vorausschau (Corporate Foresight) beinhalten mehr als das Erkennen von Chancen. Sie fordern uns auf, auch das Undenkbare zu denken:

Was passiert, wenn unsere Exportmärkte wegfallen?
Was, wenn eine Schlüsseltechnologie scheitert?
Was, wenn ein gesellschaftlicher Wandel unsere Markenposition entwertet?

Solche Szenarien sind unbequem – aber sie schaffen strategische Klarheit.
Sie zwingen uns, über echte Resilienz nachzudenken.
Und sie bieten den Raum, heute Handlungsoptionen zu entwickeln, statt morgen überrascht und reaktiv agieren zu müssen.

Sie möchten Ihre Zukunftsstrategie robuster machen?

In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Sie mit Ihrer Organisation lernen, auch mit Unsicherheiten, Risiken und unerwünschten Zukünften produktiv umzugehen.

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Zukunftsskills für Führungskräfte: Was Executives heute brauchen

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

Zukunft ist nicht einfach etwas, das passiert – sie ist etwas, das wir aktiv mitgestalten können.
Doch gerade in Krisenzeiten beobachten wir in Unternehmen das Gegenteil: Passivität, Abwarten, Rückzug. Statt Gestaltungskraft dominiert Ohnmacht. Dabei entscheidet eine innere Haltung mehr denn je darüber, wie zukunftsfähig Führungskräfte und Organisationen tatsächlich sind: die Kontrollüberzeugung.

Was ist Kontrollüberzeugung – und warum ist sie entscheidend für Zukunftsfähigkeit?

Der Begriff der Kontrollüberzeugung stammt ursprünglich aus der Psychologie. Er beschreibt, ob Menschen glauben, dass sie Einfluss auf ihr eigenes Leben (und ihre Umstände) haben – oder ob sie sich äußeren Kräften ausgeliefert fühlen.
Man unterscheidet dabei zwei Typen:

Interne Kontrollüberzeugung:
Menschen mit dieser Haltung glauben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht. In der Medizin zum Beispiel engagieren sie sich aktiv für ihre Gesundheit – durch Ernährung, Sport, Therapien und den Austausch mit Expert:innen.
Externe Kontrollüberzeugung:
Diese Menschen schreiben äußeren Faktoren wie Genetik, Schicksal oder anderen Personen die Kontrolle über ihren Zustand zu. Sie glauben: Ich kann daran ohnehin nichts ändern.

Und genau diese Unterscheidung lässt sich auf das Denken über Zukunft übertragen.

Futures Thinking beginnt mit Haltung – nicht mit Trends

In der strategischen Vorausschau sprechen wir von Futures Literacy – der Fähigkeit, über mögliche Zukünfte nachzudenken, Alternativen zu erkennen und aktiv zu gestalten. Doch diese Fähigkeit bleibt Theorie, wenn die innere Haltung nicht mitspielt.

Gerade Executives und Führungskräfte brauchen heute eine starke, interne Kontrollüberzeugung, um Zukunft wirksam gestalten zu können:

Wer glaubt, dass die Zukunft „von außen“ bestimmt ist (Politik, Märkte, Krisen, KI), wird defensiv, reaktiv und verzettelt sich in operativer Hektik.
Wer hingegen davon überzeugt ist, dass das eigene Handeln einen Unterschied macht, schafft Handlungsspielräume, setzt Impulse und wird zum Treiber von Zukunftsfähigkeit.

Foresight Skills beginnen mit Selbstwirksamkeit. Ohne dieses Fundament bleibt jede Zukunftsstrategie oberflächlich.

Die Aufgabe von Unternehmen: Haltung entwickeln, nicht nur Kompetenzen

Viele Unternehmen investieren in Methodenwissen: Szenarienentwicklung, Trendanalysen, Innovationsworkshops. Doch sie vergessen das Entscheidende:
Zukunftsarbeit ist ein kultureller, kein rein technischer Prozess.

Organisationen müssen ihre Führungskräfte nicht nur in Techniken der strategischen Vorausschau schulen – sondern auch in ihrer Haltung stärken:

Wie nehmen wir Einfluss auf die Zukunft, statt sie nur zu antizipieren?
Wie stärken wir die Selbstwirksamkeit im Top-Management?
Wie schaffen wir eine Unternehmenskultur, in der Gestaltungswille belohnt wird – auch unter Unsicherheit?

Das ist keine weiche Floskel, sondern der zentrale Skill für nachhaltige Strategiefähigkeit.

Fazit: Zukunftsfähigkeit beginnt im Kopf

Krisen wie die letzten Jahre führen uns deutlich vor Augen: Zukunft lässt sich nicht kontrollieren – aber sie lässt sich gestalten.
Futures Literacy, Foresight Skills und zukunftsfähige Strategien entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern in Köpfen, die daran glauben, dass Gestaltung möglich ist.

Führungskräfte, die an die eigene Wirksamkeit glauben, sind das Fundament jeder zukunftsfähigen Organisation.
Und Unternehmen, die diese Haltung fördern, schaffen echte Resilienz.

Sie möchten Foresight-Kompetenz in Ihrem Unternehmen aufbauen?

In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking, Corporate Foresight und die Entwicklung zukunftsfähiger Führungshaltung konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können.

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Zukunftsplanung für Unternehmen in unsicheren Zeiten

Geschrieben von admin am Juli 29, 2025. Veröffentlicht in Blog.

„Wie fange ich eigentlich mit Zukunftsplanung an?“
Diese Frage wird mir von Unternehmer:innen und Führungskräften regelmäßig gestellt. Die einfache Antwort: Es gibt keinen Standardweg. Doch aus meiner Erfahrung in der Foresight-Arbeit mit Unternehmen in unterschiedlichen Branchen lassen sich drei entscheidende Hebel identifizieren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

1. Emotionen erkennen – und ernst nehmen

Corporate Foresight ist mehr als Analyse und Strategie. Wer ernsthaft Zukunftsszenarien entwickelt, hinterfragt zwangsläufig den Status quo – und damit auch die Identität von Führungskräften, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren.

Diese Identitätsfragen lösen nicht nur Neugier aus, sondern oft auch Widerstand, Unsicherheit oder Angst. Bevor also eine inhaltlich-strategische Auseinandersetzung beginnen kann, braucht es emotionale Arbeit:

Warum hängen wir so sehr an bestimmten Geschäftsmodellen?
Welche Glaubenssätze und Annahmen über die Zukunft prägen uns – bewusst oder unbewusst?
Wo müssen wir uns selbst infrage stellen, bevor wir andere überzeugen?

Futures Thinking beginnt also nicht mit Zahlen und Trends, sondern mit Selbstreflexion und Dialog auf Augenhöhe.

2. Über den Trend hinausdenken

Viele verwechseln Foresight mit klassischer Trendforschung. Doch: Trends sind sichtbar, zugänglich – und damit auch für jeden Wettbewerber auffindbar. Wer sich ausschließlich an offensichtlichen Entwicklungen orientiert, landet schnell im roten Ozean: Dort, wo alle anderen auch unterwegs sind.

Strategisch wirksame Zukunftsstrategien hingegen entstehen dort, wo Unsicherheit groß ist und die Datenlage dünn:

Welche Trends sind zwar noch unscharf, aber potenziell disruptiv?
Welche Entwicklungen könnten unser Geschäftsmodell fundamental verändern – und sind heute kaum auf dem Radar?
Wo entstehen neue Märkte, die andere (noch) nicht sehen?

Solche Fragen lassen sich nicht im stillen Kämmerlein beantworten. Sie erfordern kollektive Denkarbeit, intensive Diskussionen und konsequente Anwendung von Foresight-Methoden. Hier liegt der wahre Mehrwert von Corporate Foresight: in der strategischen Tiefenbohrung, nicht im Trend-Monitoring.

3. Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einbinden

Ein oft unterschätzter Aspekt in der Foresight-Arbeit ist die richtige Involvierung von Entscheidungsträger:innen. Wer wirklich am Geschäftsmodell arbeiten will, braucht Menschen mit Mandat – nicht nur Zustimmung auf dem Papier.

Das bedeutet:

Vorstände und Executives müssen bereit sein, sich auf Unsicherheit einzulassen.
Es braucht echtes Buy-in, nicht nur symbolische Unterstützung.
Gleichzeitig müssen Fachbereiche wie Produktentwicklung, Marketing, Einkauf oder Vertrieb frühzeitig in den Prozess einbezogen werden – sonst scheitert jede noch so gute Zukunftsstrategie an der Umsetzung.

In Zeiten multipler Krisen ist genau das eine Chance:
Viele Mitarbeitende hören derzeit vor allem schlechte Nachrichten – von Kostendruck, Stellenabbau, Marktunsicherheiten. Das fördert Worst-Case-Denken und schwächt die emotionale Bindung ans Unternehmen.

Wer jedoch eine glaubwürdige Vision kommunizieren kann – einen klaren Nordstern für die Zukunft –, hat die Chance, diese Dynamik umzudrehen:

Zugehörigkeit zu stärken
Orientierung zu bieten
und gemeinsam Zukunft zu gestalten.

Im Video erklärt:

Zukunftsplanung strategisch integrieren

Möchten Sie Zukunftsplanung strukturiert und wirkungsvoll in Ihrem Unternehmen verankern? In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking und Corporate Foresight konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können – praxisnah, strategisch fundiert und passend zu Ihrer Führungskultur.

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