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Was tun, wenn die eigene Branche ins Wanken gerät? Über diese Frage hat der SÜDKURIER mit Carina Stöttner gesprochen – im Anschluss an ihre Keynote beim Friends & Family Day des Instituts für strategische Innovation und Transformation (IST) der HTWG Konstanz.
Zwei Denkmuster, die Entscheidungen blockieren
Im Zentrum des Vortrags standen zwei psychologische Verzerrungen, die in nahezu jeder Organisation wirksam sind – und die Carina Stöttner in ihrer Keynote „Zukunft als Chance für Unternehmen“ regelmäßig aufgreift.
Das erste Muster: Bedrohliche Informationen bleiben deutlich besser haften als neutrale oder positive. Ein evolutionär sinnvoller Reflex, der heute allerdings dazu führen kann, dass Führungskräfte Gestaltungsspielräume gar nicht mehr wahrnehmen.
Das zweite wirkt in die entgegengesetzte Richtung: die Annahme, dass alles im Wesentlichen so weiterläuft wie bisher. Carina Stöttner hat das im Saal mit einer einfachen Frage an die rund fünfzig Anwesenden überprüft – das Ergebnis fiel so eindeutig aus, dass der Autor es zur Überschrift eines eigenen Abschnitts gemacht hat.
Szenarien schlagen Prognosen
Der Artikel greift außerdem ein Beispiel auf, das in vielen Vorträgen für Aha-Momente sorgt: Ein Ölkonzern setzte Anfang der Siebzigerjahre gegen den Widerstand der Branche auf systematische Szenarioplanung. Als die Ölkrise eintrat, lagen die entwickelten Szenarien allesamt daneben – und das Unternehmen war trotzdem klar im Vorteil. Der Nutzen von Szenarioarbeit liegt eben nicht in der Trefferquote, sondern in der Handlungsfähigkeit, wenn es darauf ankommt.
Journalist Joshua Tress beschreibt darüber hinaus, in welchen drei Phasen sich Organisationen durch Umbruchsituationen bewegen, wie sich die Anfragen an eine Zukunftsforscherin seit Pandemie und Ukrainekrieg verschoben haben und warum das Ziel eines Zukunftsprozesses sich unterwegs verändern darf.
„Zukunft als Chance für Unternehmen“ zeigt, welche Denkmuster den Blick nach vorn trüben, welcher konkrete Mehrwert im Denken in Szenarien steckt und wie Organisationen ihre Gestaltungsfähigkeit zurückgewinnen – gerade in unsicheren Zeiten. Bisher unter anderem bei der Erste Group, Google, WTS Advisory und der Otto Group auf der Bühne.
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Im Januar 2026 hat die Soziologin und Zukunftsforscherin Carina Stöttner die Futurewise Company gegründet. Das europaweit tätige Beratungsunternehmen unterstützt Vorstände und Führungsteams dabei, in Zeiten permanenter Unsicherheit strategisch handlungsfähig zu bleiben.
Futurewise begleitet Executive-Offsites, entwickelt Futures-Thinking-Projekte zur Erschließung neuer Wachstumsfelder und führt Strategie-Checks durch. Ziel ist es, Unternehmen Orientierung in komplexen Zukunftslagen zu geben – ohne Scheinsicherheit, aber mit klaren Entscheidungsgrundlagen.
Ausgangspunkt der Gründung sind die tiefgreifenden Umbrüche der vergangenen Jahre: Pandemie, geopolitische Konflikte, Energiekrise, Inflation und fragile Lieferketten. In diesem Umfeld, so Stöttner, reiche die Optimierung bestehender Geschäftsmodelle nicht mehr aus. Wachstum entstehe zunehmend dort, wo Unsicherheit herrsche – und genau diese Räume müssten Unternehmen strukturiert erschließen.
Mit Szenarioarbeit und Futures Thinking schafft Futurewise Entscheidungsräume, in denen mögliche Zukünfte systematisch durchdacht und strategische Optionen abgewogen werden können. Der Fokus liegt auf Resilienz als Voraussetzung für neues Wachstum – nicht als Rückzug, sondern als bewusste Öffnung für zukünftige Märkte und Geschäftsmodelle.
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Der Bayerische Tourismustag 2025 stand ganz im Zeichen der Zusammenarbeit. Unter dem Motto „Vom Reden ins Tun kommen – Kooperation als Erfolgsfaktor im Tourismus“ wurde deutlich: Nur gemeinsam gelingt es, gute Ideen in nachhaltiges Handeln zu überführen.
Carina Stöttner hielt in diesem Rahmen die Keynote „Zeitenwende? Gesellschaftswende!“ und lud dazu ein, Wandel als Chance zu begreifen – und nicht als Bedrohung. Denn je komplexer unsere Umwelt wird, desto mehr brauche es geteilte Verantwortung und neue Gemeinschaften. In ihrer Rede ging sie den Fragen nach: ➡️ Welche gesellschaftlichen Herausforderungen müssen wir heute überwinden, um eine lebenswerte Zukunft zu gestalten? ➡️ Was sind die wichtigsten Säulen für Vertrauen? ➡️ Wie kann die „leise Mehrheit“ lauter werden – und warum ist das so entscheidend? ➡️ Und: Wie schaffen wir es, in Zeiten von KI und Social-Media-Bubbles wieder mehr Gemeinsamkeit statt Unterschiede zu betonen?
Praktische Beispiele aus Bayern und darüber hinaus – von der Trans Bayerwald und dem Übergangshaus Lübecküber die AzubiTopHotels bis hin zum Museumsnetzwerk Donaulimes – zeigten eindrucksvoll, wie Kooperation in der Praxis gelingt und welche Wirkung sie entfalten kann.
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Ein herzliches Dankeschön an Barbara Radomski und das gesamte BayTM-Team für die Einladung, an Moderatorin Helena Felixberger für die charmante Leitung des Tages – und an alle Teilnehmenden für die inspirierenden Gespräche.
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In einer Welt voller Unsicherheit, technologischer Sprünge und gesellschaftlicher Umbrüche wird eine Frage für Unternehmen zentral: Wie kann man heute kluge Entscheidungen für ein Morgen treffen, das man nicht kennt? Strategisches Foresight bietet keine Vorhersage – sondern eine methodisch fundierte Herangehensweise, um Zukünfte zu explorieren, Komplexität zu strukturieren und unter Unsicherheit Orientierung zu finden. In diesem Beitrag beantworte ich fünf der häufigsten Fragen zum Thema – kompakt und praxisnah.
Was ist strategisches Foresight?
Strategisches Foresight ist die strukturierte Auseinandersetzung mit möglichen, wahrscheinlichen und wünschenswerten Zukünften. Es geht nicht darum, die Zukunft vorherzusagen, sondern darum, mehrere Zukünfte zu explorieren und zu verstehen, wie sich Systeme verändern können.
Die EU sagt: „Foresight is the discipline of exploring and anticipating future possible developments to shape the preferable future.“
Foresight nutzt qualitative und quantitative Methoden, um:
Zukunftsszenarien, Visionen und Orientierungsbilder zu entwickeln,
neue Geschäftsfelder zu erschließen,
oder innovative Produkte und Services zu denken – oft in Kombination mit agilen und Design-orientierten Innovationsmethoden.
Foresight ist ein Denk- und Reflexionsraum, der Organisationen ermöglicht, unter Unsicherheit klüger zu entscheiden. Einen guten Guide für den Beginn und eine Übersicht über Tools bietet das UN-Futureslab.
Wie unterscheidet sich Foresight von klassischer Strategiearbeit?
Klassische Strategiearbeit
Strategisches Foresight
Lineare Planung
Denken in Alternativen, Szenarien
Fokus auf Optimierung
Fokus auf ungedachte Möglichkeiten
Orientierung an Vergangenheit und Ist-Zustand
Orientierung an möglichen Zukunftsdynamiken
Reaktion auf bekannte Trends
Antizipation von Wandel und Emergenz
Ziel: Kontrolle und Planung
Ziel: Orientierung und Handlungsfähigkeit
Foresight erweitert die klassische Strategiearbeit – und macht sie zukunftsfähig in einer Welt, in der Kontrolle allein nicht mehr ausreicht.
Worin besteht der Unterschied zwischen Foresight, Trends und Prognosen?
Diese Begriffe werden oft verwechselt – dabei erfüllen sie unterschiedliche Rollen:
Trends beschreiben bestehende, beobachtbare Entwicklungen (z. B. Digitalisierung, Individualisierung).
Prognosen versuchen, auf Basis von Daten eine bestimmte Entwicklung vorherzusagen (z. B. Marktvolumen in 2028).
Foresight geht einen Schritt weiter: Es nutzt Trends, um ihr Zusammenspiel zu analysieren, Konsequenzen zu durchdenken und mögliche Zukunftsverläufe sichtbar zu machen.
Foresight fragt nicht „Was wird passieren?“, sondern:
Was könnte passieren? Was wollen wir möglich machen und was verhindern?
Warum ist Foresight wichtig für Unternehmen?
In Zeiten von Umbruch und Unsicherheit brauchen Unternehmen mehr als operative Exzellenz – sie brauchen Zukunftskompetenz. Foresight hilft, …
Veränderungen frühzeitig zu erkennen („weak signals“)
Entscheidungen robuster und vorausschauender zu treffen
innovative Potenziale zu erschließen
strategische Risiken zu erkennen und abzufedern
Führung und Kultur auf Zukunft auszurichten
und die Frage zu stellen: Was wäre, wenn…?
Foresight ist keine Spielerei – sondern eine zentrale Fähigkeit für resiliente, lernende Organisationen.
Welche Methoden nutzt man in der Foresight?
Foresight ist kein Bauchgefühl, sondern ein methodisch strukturierter Prozess, der je nach Zielstellung angepasst wird. Zu den wichtigsten Methoden gehören:
Szenarienentwicklung: Entwicklung alternativer Zukunftsbilder
Trend- und Signalbeobachtung: Identifikation relevanter Entwicklungen und Frühindikatoren
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Die Zukunft ist nicht vorhersehbar – aber gestaltbar. Um Unternehmen in einer komplexen Welt zukunftsrobust aufzustellen, arbeite ich mit bewährten und innovativen Methoden der Zukunftsforschung. Im Zentrum steht dabei immer die Frage: Wie lassen sich aus heutigen Erkenntnissen tragfähige Entscheidungen für morgen entwickeln?
Hier finden Sie einen Überblick über die Methoden, mit denen ich und die Futurewise Company regelmäßig arbeiten.
Delphi-Methode
Was ist die Delphi-Methode?
Delphi ist eine qualitative Methode der Zukunftsforschung. In einem mehrstufigen Verfahren werden Expert:innen aus unterschiedlichen Bereichen systematisch zu Einschätzungen über mögliche Zukunftsentwicklungen befragt. Die Methode wurde vom RAND Think Tank entwickelt und trägt den Namen des antiken Orakels von Delphi.
Im ersten Schritt führe ich Tiefeninterviews mit einem ausgewählten Panel von Expert:innen (15–35 Personen). Ihre Aussagen verdichte ich zu Hypothesen, die in einer zweiten Runde anonymisiert zur Bewertung zurückgespielt werden. So entsteht ein fundiertes Bild möglicher Entwicklungen.
Wofür eignet sich Delphi?
Zur Perspektiv-Erweiterung.
Zur Bewertung von Trend- und Technologieszenarien
Zur strategischen Orientierung bei hoher Unsicherheit
Aus meiner Praxis
Ich setze die Delphi-Methode ein, wenn ich gemeinsam mit Führungskräften tiefer eintauchen möchte: Wo liegen zukünftige Wachstumspotenziale für ihr Unternehmen – und wo entstehen neue Risiken? Dafür sprechen wir mit Politikern, Wissenschaftlern, potenziellen Kunden und Konsumenten, aber auch mit anderen Unternehmern und Start-ups. Gemeinsam tauchen wir in diese Gespräche ein und versuchen zu verstehen, wo die tatsächlichen Umbrüche stattfinden. Das Spannende daran: die meisten Erkenntnisse daraus finden sich nicht in den Schlagzeilen oder Reports. Aber diese Interviews geben uns direkten Einblick in den Maschinenraum oder hinter die verschlossenen Türen politischer Entscheidungsprozesse.
Szenario-Analyse
Was ist die Szenario-Analyse?
Szenarien sind narrative, plausible Zukünfte, die auf Basis von Annahmen, Treibern und Unsicherheiten entwickelt werden. Sie helfen Unternehmen, verschiedene Zukunftspfade zu verstehen und strategische Entscheidungen robuster zu treffen.
Ursprünglich von Herman Kahn geprägt und u. a. von Shell zur Navigation durch die Ölkrise genutzt, ermöglicht die Methode das Durchspielen von Entwicklungen und deren möglichen Auswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell.
Wofür eignen sich Szenarien?
Zur Identifikation strategischer Handlungsoptionen
Zur Bewältigung von Unsicherheiten
Zur Kommunikation komplexer Zukunftsbilder
Aus meiner Praxis
Es gibt Dutzende Methoden, um Szenarien zu entwickeln. Im Video unten habe ich drei davon kurz erklärt. Einfache Methoden wie die 2×2-Matrix nutze ich mit Kunden, um effizient ein konkretes Thema aus verschiedenen Richtungen zu durchdenken: Was passiert, wenn die Kaufkraft unseres Kundensegments weiter wächst – und was, wenn sie stagniert? Was, wenn die Nachfrage nach Technologie X eine Nische bleibt – und was, wenn daraus ein Massenmarkt wird? So lassen sich unterschiedliche Entwicklungen schnell und einfach durchspielen. Gerade bei hitzigen Diskussionen im Team hilft das, einen Schritt zurückzutreten und alle möglichen Entwicklungsrichtungen möglichst objektiv zu betrachten.
Backcasting
Was ist Backcasting?
Backcasting beginnt nicht in der Gegenwart, sondern in einer wünschenswerten Zukunft. Von dort aus leiten wir systematisch Schritte zur Zielerreichung zurück in die Gegenwart ab. Das ermöglicht radikal neue Perspektiven und löst Denkblockaden.
Ich arbeite dabei mit Führungsteams an einem klaren Zukunftsbild und entwickle daraus gemeinsam kurz-, mittel- und langfristige Strategien.
Wofür eignet sich Backcasting?
Zur Entwicklung visionärer, zugleich realistischer Strategien
Zur Auflösung von kurzfristigem Reagieren
Zur strategischen Ausrichtung von Innovations- oder Transformationsprozessen
Aus meiner Praxis
Über Zukunft zu sprechen, löst viele gute Ideen aus. Nur: im Hier und Jetzt hat im operativen Geschäft plötzlich keiner mehr die Zeit, zusätzlich noch an Langfrist-Themen zu arbeiten. Backcasting ist eine tolle Methode, um zu zeigen: wenn wir bis zum Zeitpunkt X das Thema Y nicht umgesetzt haben, wird die Vision, die wir erarbeitet haben, nicht zur Realität. Sie schafft Verbindlichkeit und bricht eine große Vision in Häppchen und umsetzbare Schritte herunter.
Futures Triangle
Was ist das Futures Triangle?
Das Futures Triangle (entwickelt von Sohail Inayatullah) analysiert drei Kräfte, die jede Zukunft beeinflussen:
Push: Triebkräfte der Gegenwart
Pull: attraktive Zukunftsvisionen
Weight: Bremsende Strukturen der Vergangenheit
Diese Methode hilft, Spannungsfelder zu visualisieren und zu verstehen, in denen sich strategische Entscheidungen entfalten.
Wofür eignet sich das Futures Triangle?
Zur Analyse widersprüchlicher Zukunftsanforderungen
Zur strategischen Priorisierung
Zur Reflexion kultureller und struktureller Blockaden
Aus meiner Praxis
„Dieses Thema haben wir vor 3 Jahren schon einmal diskutiert, hat damals aber nicht funktioniert, deswegen ist es jetzt ein Tabu-Thema.“ – so oder so ähnlich höre ich das in jedem Unternehmen, mit dem ich arbeite. Um solche Glaubenssätze sichtbar zu machen und zu hinterfragen, warum sie existieren, eignet sich diese Methode. Das gilt aber nicht nur für Vergangenheit und Gegenwart, sondern auch für Zukunft. Ein Beispiel: Gehypte Trends können anziehend wirken – viele Firmen springen direkt auf den Zug auf. Aber ist es Hype oder langfristige Chance? Das Futures Triangle hilft, das nochmal genauer unter die Lupe zu nehmen.
Futures Wheel
Was ist ein Futures Wheel?
Das Futures Wheel (entwickelt von Jerome C. Glenn) ist ein visuelles Denkwerkzeug, mit dem die direkten und indirekten Konsequenzen eines Ereignisses oder Trends systematisch erfasst werden.
Im Zentrum steht ein Impuls (z. B. eine technologische Innovation). Von dort aus entwickeln wir in konzentrischen Ringen erste, zweite und dritte Ordnung von Auswirkungen.
Wofür eignet sich das Futures Wheel?
Zur systemischen Analyse von Entwicklungen
Zur Einbindung von Teams in kreatives Zukunftsdenken
Zur Identifikation von Risiken und Nebenwirkungen früher Entscheidungen
Aus meiner Praxis
Einen einzelnen Trend zu durchdenken, kann jeder: KI wird einen großen Teil von Graphiker-Jobs übernehmen. Aber das Futures Wheel hilft, eine Ecke weiter zu denken: Bedeutet das, dass diese Jobs überflüssig werden (und wenn ja: welcher Teil davon?) oder vielmehr, dass ein Grafik-Designer statt einem Design-Auftrag pro Tag nun 10 Aufträge abarbeiten kann und irgendwann muss, weil die Kunden zunehmend günstigere Preise erwarten? Was, wenn das stimmt? Dann bedeutet Grafik-Designer zu sein, KI-Tool-Manager zu werden, der 10 Tasks parallel bedient. Ich brauche also Menschen, die mit diesem „Gleichzeitig“ umgehen können. Der Druck im Job erhöht sich also – die Denkstrukturen auch. Was bedeutet das für Mitarbeiter-Führung, Burnout-Raten, Task-Verteilung bei Agenturen? Ein Futures Wheel hilft, solche Entwicklungen bis zum Ende zu durchdenken.
Trendradar
Was ist ein Trendradar?
Ein Trendradar ist ein strukturiertes Analyseinstrument, das relevante Trends, Signale und Schwächen systematisch erfasst, bewertet und für die Strategiearbeit aufbereitet. Dabei werden Trends nach ihrer Relevanz und Unsicherheit eingeordnet und grafisch visualisiert.
Ich erstelle Trendradare für Branchen, Technologien oder individuelle Fragestellungen, z. B. zur Zukunft von Arbeit, Industrie oder Nachhaltigkeit.
Wofür eignet sich ein Trendradar?
Zur strategischen Früherkennung
Zur Ableitung von Innovationsfeldern
Zur Kommunikation von Zukunftswissen im Unternehmen
Sie möchten wissen, welche Methode für Ihre Fragestellung am besten passt? Ich unterstütze Sie gern bei der Auswahl und Umsetzung.
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