Warum Foresight ohne emotionale Resonanz wirkungslos bleibt
Wenn es um die strategische Auseinandersetzung mit der Zukunft geht, begegnet uns häufig dieselbe Annahme: „Wenn wir nur die richtigen Szenarien, Trends und Daten präsentieren, dann verstehen die Menschen schon, worum es geht.“
Doch genau das ist ein Irrtum.
In der Foresight-Arbeit sehe ich immer wieder: Menschen lassen sich nicht allein durch rationale Argumente für Zukunft begeistern. Sie müssen dort abgeholt werden, wo sie emotional stehen – mit all ihren Ängsten, Überzeugungen und Widerständen.
Studien zeigen: Mehr Argumente bringen nicht mehr Überzeugung
Menschen nehmen bevorzugt Informationen auf, die ihre bestehenden Überzeugungen bestätigen.
Studien, die das Gegenteil belegen, werden entweder abgelehnt – oder paradoxerweise sogar so interpretiert, dass sie die eigene Sicht noch mehr bestätigen.
Das nennt sich Backfire-Effekt: Je mehr man versucht, eine gegenteilige Meinung rational zu widerlegen, desto stärker wird der Widerstand.
Was bedeutet das für die Foresight-Praxis?
Zukunftsszenarien allein reichen nicht – wenn der emotionale Zugang fehlt
Wer Foresight-Strategien entwickelt und kommuniziert, steht vor einer zentralen Herausforderung: Zukunftsszenarien greifen tief in bestehende Denkmuster und Identitäten ein.
Sie hinterfragen den Status quo.
Sie fordern alte Gewissheiten heraus.
Und sie entwerfen Möglichkeiten, die Unsicherheit auslösen – oder sogar Angst.
Wenn wir das ignorieren und rein mit Daten, Prognosen oder logischen Argumenten arbeiten, erreichen wir oft nur die ohnehin Überzeugten. Alle anderen fühlen sich entweder überfordert, nicht gehört – oder blockieren innerlich vollständig.
Foresight-Arbeit ist kein reines Analyse-Instrument – sie ist ein kultureller, kommunikativer und psychologischer Prozess.
Wer Menschen wirklich für Zukunft gewinnen will, muss:
Verstehen, wo sie emotional stehen. Welche Sorgen, Hoffnungen oder Verlustängste sind mit bestimmten Entwicklungen verknüpft?
Zukunft nicht „verkaufen“, sondern gemeinsam erarbeiten. Beteiligung erzeugt nicht nur Akzeptanz, sondern auch emotionale Verbindung.
Raum für Ambivalenz und Widerspruch lassen. Zukunft ist nicht eindeutig. Und nicht jede:r ist sofort bereit, alte Überzeugungen aufzugeben.
Ohne emotionalen Zugang bleibt Zukunftsstrategie wirkungslos
Zukunft lässt sich nicht durchsetzen. Sie muss gemeinsam gedacht, gefühlt und verhandelt werden.
Wenn wir in Unternehmen und Organisationen echte Zukunftskompetenz aufbauen wollen, reicht es nicht, gute Szenarien zu haben. Wir brauchen Menschen, die bereit sind, sich auf Veränderung einzulassen – und das beginnt nicht im Kopf, sondern im Bauch.
Sie möchten Foresight wirksam in Ihrer Organisation verankern?
Ich unterstütze Führungskräfte, Teams und Unternehmen dabei, Zukunft nicht nur zu analysieren – sondern auch emotional zu verankern und wirkungsvoll zu kommunizieren.
Zukunftsdenken ist nicht immer angenehm. In vielen Strategieworkshops, Konferenzen und Transformationsprozessen konzentrieren wir uns auf das, was wir erreichen wollen: Visionen, Potenziale, Chancen. Und das ist wichtig, keine Frage. Aber es greift zu kurz.
Denn echte Zukunftskompetenz entsteht nicht im Wohlfühlraum.
Wunschzukunft vs. Realitätsverdrängung
Gerade im Umfeld von Foresight und Strategiearbeit ist die Versuchung groß, sich auf das Positive zu fokussieren. Zukunft wird zur Bühne für Kreativität, Innovation und Hoffnung. Wir denken über neue Märkte, Technologien, Geschäftsmodelle nach – aber meist in einem Raum, der stark von Wunschszenarien geprägt ist.
Was dabei oft fehlt? Der bewusste, strukturierte Umgang mit unerwünschten Zukünften.
Zukunftsbilder, die unbequem sind. Entwicklungen, die unser Geschäftsmodell bedrohen. Veränderungen, die nicht zu unserem Selbstverständnis passen.
Unerwünschte Zukünfte ignorieren wir oft – bis es zu spät ist
In einem Fallbeispiel diskutierten wir kürzlich über ein kanadisches Unternehmen, das von heute auf morgen keine Waren mehr exportieren konnte – aufgrund von geopolitischen Veränderungen und neuen Handelsbarrieren.
Die eigentliche Tragik: Es gab frühzeitig Hinweise, sogar einen fundierten Bericht eines Thinktanks, der genau diese Entwicklung prognostiziert hatte. Doch im Management wollte man sich damit nicht beschäftigen. Die Reaktion: „Lass uns weitermachen. Nächster Tagesordnungspunkt.“
Warum passiert das? Zwei starke psychologische Mechanismen sind hier am Werk:
Wishful Thinking – Wir möchten, dass die Zukunft gut wird. Also fokussieren wir uns auf Szenarien, die dieses Bild bestätigen.
Dystopia Avoidance – Wir vermeiden gedanklich das, was uns Angst macht oder überfordert.
Beides ist menschlich – aber für Unternehmen gefährlich.
Zukunftskompetenz heißt: Auch mit dem Unangenehmen umgehen lernen
Futures Literacy und strategische Vorausschau (Corporate Foresight) beinhalten mehr als das Erkennen von Chancen. Sie fordern uns auf, auch das Undenkbare zu denken:
Was passiert, wenn unsere Exportmärkte wegfallen?
Was, wenn eine Schlüsseltechnologie scheitert?
Was, wenn ein gesellschaftlicher Wandel unsere Markenposition entwertet?
Solche Szenarien sind unbequem – aber sie schaffen strategische Klarheit. Sie zwingen uns, über echte Resilienz nachzudenken. Und sie bieten den Raum, heute Handlungsoptionen zu entwickeln, statt morgen überrascht und reaktiv agieren zu müssen.
Sie möchten Ihre Zukunftsstrategie robuster machen?
In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Sie mit Ihrer Organisation lernen, auch mit Unsicherheiten, Risiken und unerwünschten Zukünften produktiv umzugehen.
Zukunft ist nicht einfach etwas, das passiert – sie ist etwas, das wir aktiv mitgestalten können. Doch gerade in Krisenzeiten beobachten wir in Unternehmen das Gegenteil: Passivität, Abwarten, Rückzug. Statt Gestaltungskraft dominiert Ohnmacht. Dabei entscheidet eine innere Haltung mehr denn je darüber, wie zukunftsfähig Führungskräfte und Organisationen tatsächlich sind: die Kontrollüberzeugung.
Was ist Kontrollüberzeugung – und warum ist sie entscheidend für Zukunftsfähigkeit?
Der Begriff der Kontrollüberzeugung stammt ursprünglich aus der Psychologie. Er beschreibt, ob Menschen glauben, dass sie Einfluss auf ihr eigenes Leben (und ihre Umstände) haben – oder ob sie sich äußeren Kräften ausgeliefert fühlen. Man unterscheidet dabei zwei Typen:
Interne Kontrollüberzeugung: Menschen mit dieser Haltung glauben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht. In der Medizin zum Beispiel engagieren sie sich aktiv für ihre Gesundheit – durch Ernährung, Sport, Therapien und den Austausch mit Expert:innen.
Externe Kontrollüberzeugung: Diese Menschen schreiben äußeren Faktoren wie Genetik, Schicksal oder anderen Personen die Kontrolle über ihren Zustand zu. Sie glauben: Ich kann daran ohnehin nichts ändern.
Und genau diese Unterscheidung lässt sich auf das Denken über Zukunft übertragen.
Futures Thinking beginnt mit Haltung – nicht mit Trends
In der strategischen Vorausschau sprechen wir von Futures Literacy – der Fähigkeit, über mögliche Zukünfte nachzudenken, Alternativen zu erkennen und aktiv zu gestalten. Doch diese Fähigkeit bleibt Theorie, wenn die innere Haltung nicht mitspielt.
Gerade Executives und Führungskräfte brauchen heute eine starke, interne Kontrollüberzeugung, um Zukunft wirksam gestalten zu können:
Wer glaubt, dass die Zukunft „von außen“ bestimmt ist (Politik, Märkte, Krisen, KI), wird defensiv, reaktiv und verzettelt sich in operativer Hektik.
Wer hingegen davon überzeugt ist, dass das eigene Handeln einen Unterschied macht, schafft Handlungsspielräume, setzt Impulse und wird zum Treiber von Zukunftsfähigkeit.
Foresight Skills beginnen mit Selbstwirksamkeit. Ohne dieses Fundament bleibt jede Zukunftsstrategie oberflächlich.
Die Aufgabe von Unternehmen: Haltung entwickeln, nicht nur Kompetenzen
Viele Unternehmen investieren in Methodenwissen: Szenarienentwicklung, Trendanalysen, Innovationsworkshops. Doch sie vergessen das Entscheidende: Zukunftsarbeit ist ein kultureller, kein rein technischer Prozess.
Organisationen müssen ihre Führungskräfte nicht nur in Techniken der strategischen Vorausschau schulen – sondern auch in ihrer Haltung stärken:
Wie nehmen wir Einfluss auf die Zukunft, statt sie nur zu antizipieren?
Wie stärken wir die Selbstwirksamkeit im Top-Management?
Wie schaffen wir eine Unternehmenskultur, in der Gestaltungswille belohnt wird – auch unter Unsicherheit?
Das ist keine weiche Floskel, sondern der zentrale Skill für nachhaltige Strategiefähigkeit.
Fazit: Zukunftsfähigkeit beginnt im Kopf
Krisen wie die letzten Jahre führen uns deutlich vor Augen: Zukunft lässt sich nicht kontrollieren – aber sie lässt sich gestalten. Futures Literacy, Foresight Skills und zukunftsfähige Strategien entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern in Köpfen, die daran glauben, dass Gestaltung möglich ist.
Führungskräfte, die an die eigene Wirksamkeit glauben, sind das Fundament jeder zukunftsfähigen Organisation. Und Unternehmen, die diese Haltung fördern, schaffen echte Resilienz.
Sie möchten Foresight-Kompetenz in Ihrem Unternehmen aufbauen?
In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking, Corporate Foresight und die Entwicklung zukunftsfähiger Führungshaltung konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können.
„Wie fange ich eigentlich mit Zukunftsplanung an?“ Diese Frage wird mir von Unternehmer:innen und Führungskräften regelmäßig gestellt. Die einfache Antwort: Es gibt keinen Standardweg. Doch aus meiner Erfahrung in der Foresight-Arbeit mit Unternehmen in unterschiedlichen Branchen lassen sich drei entscheidende Hebel identifizieren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
1. Emotionen erkennen – und ernst nehmen
Corporate Foresight ist mehr als Analyse und Strategie. Wer ernsthaft Zukunftsszenarien entwickelt, hinterfragt zwangsläufig den Status quo – und damit auch die Identität von Führungskräften, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren.
Diese Identitätsfragen lösen nicht nur Neugier aus, sondern oft auch Widerstand, Unsicherheit oder Angst. Bevor also eine inhaltlich-strategische Auseinandersetzung beginnen kann, braucht es emotionale Arbeit:
Warum hängen wir so sehr an bestimmten Geschäftsmodellen?
Welche Glaubenssätze und Annahmen über die Zukunft prägen uns – bewusst oder unbewusst?
Wo müssen wir uns selbst infrage stellen, bevor wir andere überzeugen?
Futures Thinking beginnt also nicht mit Zahlen und Trends, sondern mit Selbstreflexion und Dialog auf Augenhöhe.
2. Über den Trend hinausdenken
Viele verwechseln Foresight mit klassischer Trendforschung. Doch: Trends sind sichtbar, zugänglich – und damit auch für jeden Wettbewerber auffindbar. Wer sich ausschließlich an offensichtlichen Entwicklungen orientiert, landet schnell im roten Ozean: Dort, wo alle anderen auch unterwegs sind.
Strategisch wirksame Zukunftsstrategien hingegen entstehen dort, wo Unsicherheit groß ist und die Datenlage dünn:
Welche Trends sind zwar noch unscharf, aber potenziell disruptiv?
Welche Entwicklungen könnten unser Geschäftsmodell fundamental verändern – und sind heute kaum auf dem Radar?
Wo entstehen neue Märkte, die andere (noch) nicht sehen?
Solche Fragen lassen sich nicht im stillen Kämmerlein beantworten. Sie erfordern kollektive Denkarbeit, intensive Diskussionen und konsequente Anwendung von Foresight-Methoden. Hier liegt der wahre Mehrwert von Corporate Foresight: in der strategischen Tiefenbohrung, nicht im Trend-Monitoring.
3. Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einbinden
Ein oft unterschätzter Aspekt in der Foresight-Arbeit ist die richtige Involvierung von Entscheidungsträger:innen. Wer wirklich am Geschäftsmodell arbeiten will, braucht Menschen mit Mandat – nicht nur Zustimmung auf dem Papier.
Das bedeutet:
Vorstände und Executives müssen bereit sein, sich auf Unsicherheit einzulassen.
Es braucht echtes Buy-in, nicht nur symbolische Unterstützung.
Gleichzeitig müssen Fachbereiche wie Produktentwicklung, Marketing, Einkauf oder Vertrieb frühzeitig in den Prozess einbezogen werden – sonst scheitert jede noch so gute Zukunftsstrategie an der Umsetzung.
In Zeiten multipler Krisen ist genau das eine Chance: Viele Mitarbeitende hören derzeit vor allem schlechte Nachrichten – von Kostendruck, Stellenabbau, Marktunsicherheiten. Das fördert Worst-Case-Denken und schwächt die emotionale Bindung ans Unternehmen.
Wer jedoch eine glaubwürdige Vision kommunizieren kann – einen klaren Nordstern für die Zukunft –, hat die Chance, diese Dynamik umzudrehen:
Zugehörigkeit zu stärken
Orientierung zu bieten
und gemeinsam Zukunft zu gestalten.
Im Video erklärt:
Zukunftsplanung strategisch integrieren
Möchten Sie Zukunftsplanung strukturiert und wirkungsvoll in Ihrem Unternehmen verankern? In einem unverbindlichen Vorgespräch klären wir, wie Futures Thinking und Corporate Foresight konkret auf Ihre Organisation angewendet werden können – praxisnah, strategisch fundiert und passend zu Ihrer Führungskultur.
Industry scenarios and innovation: why thinking ahead has become a strategic necessity
One thinking error persists stubbornly across many established industries: the assumption that things will somehow carry on as they always have. This normalcy bias is one of the biggest brakes on innovation we have. Companies that don’t actively push back against it risk sleeping through disruptive change.
Industry scenarios as a strategic early warning system
Which is exactly why scenarios for the future of an industry are a crucial part of strategic innovation work. They make potential paths visible — and reveal early on which kinds of innovation each scenario calls for. Digital business models, circular production, resilient supply chains: thinking through the future of your own sector lets you prepare innovation deliberately rather than simply react.
Four scenarios, four directions for innovation
At the launch of Innovation for Growth at IPAI in Heilbronn, I presented four industry scenarios showing how the conditions around us are shifting — and which innovation strategies answer each of them.
Panel discussion at the launch of Innovation for Growth. Carina Stoettner with Prof. Guido H. Baltes, Christine Grübel, Dr. Lysander Weiß and Philipp Dehn.The authors of Innovation for Growth: Christine Grübel, Dr. Lysander Weiß, Lucas Sauberschwarz and Prof. Tomas Smetana.The discussion that followed with invited guests.
Foresight + innovation = futures literacy
The key lies in connecting foresight with innovation. Building decisions on well-grounded assumptions about the future means deploying resources more precisely, calculating innovation risk more accurately and creating real competitive advantage. That’s what makes a company fit for what’s ahead.
A case in point: ebm-papst and Tomas Smetana
ebm-papst, under Prof. Tomas Smetana, is a striking example of how to restructure not just operationally but structurally. Through strategic innovation the company has managed to question its own field of business and develop it into something built to last — starting from a clear picture of the future and a willingness to leave old patterns behind.
At the event in Heilbronn I was struck by how openly ebm-papst discusses its own business model — and by the nerve it takes to follow new thinking through.
Transformation starts in the mind
The conversations that evening confirmed something again: being ready for the future isn’t a question of technology alone. It starts with the capacity to question yourself, to make bold decisions — and to orient toward the markets that are coming.
My thanks to Tomas Smetana, Lucas Sauberschwarz, Christine Grübel, Dr. Lysander Weiß, Guido H. Baltes and Philipp Dehn for the stimulating conversations and ideas. Innovation for Growth is a real invitation to shift perspective — and a case for thinking in futures.
Last week I had the chance to share my perspective at the beautifully organized She Invests event hosted by Erste Group in Vienna — first in a keynote, then on a panel with supervisory board member Caroline Kuhnert, platform specialist Christine Bachler, board member Maximilian Clary and finance expert Olga Miler. A strong line-up, and one that showed just how much thinking about the future and making smart financial decisions matter right now.
Here are my main takeaways:
💶 The past guarantees nothing about the future. Just because an investment performed well in the past doesn’t mean it will keep working. Our biggest thinking error is usually extrapolating from yesterday, or today, to tomorrow. What looked safe yesterday can disappear tomorrow — Kodak being the obvious example. And what’s hyped today may well be irrelevant in twenty or thirty years. My advice: keep the big picture in view instead of chasing short-term trends.
💶 Get past the negativity bias. When everything looks bleak, plenty of people think: “I may as well spend my money now.” But what if things turn out well? Working through several possible futures deliberately leads to better decisions and better long-term security.
💶 More confidence with technology, and fair financial arrangements. Women should be bolder about getting to grips with technological trends. And talk through fair financial arrangements with your partner early. Having provided for yourself means staying calmer in a crisis, having more professional flexibility, and making better decisions over the long run.
💶 People still make the difference. Technology can simplify saving, analyze data and create transparency. But in emotional or critical moments, you still need a real person to talk to. As we discussed on the panel, the data is unambiguous: portfolios belonging to customers who combine digital tools with personal advice perform better. Which is what makes hybrid solutions convincing — Erste Group’s George app, for instance, where you can still reach an actual human in person or by phone when it counts.
A bit of a shame that George is only available in Austria.
The future of steel: three scenarios for the industry of tomorrow
Are you familiar with the normalcy bias? It describes our tendency to believe that things will stay as they are. The bias shows up most starkly in the hours before a natural disaster — a hurricane, say. You may have wondered why people stay in their houses when every forecast says clearly that a hurricane is about to pass directly over them. It’s that lingering in denial: it won’t happen to me. Or: it won’t be that bad.
That attitude is exactly what leads us to underestimate risk — and it shapes what we do about the future.
If you look at who survives times of crisis and upheaval — companies and individuals alike — a clear pattern emerges. Three phases matter.
Phase one is waking up: getting past the normalcy bias. I think we’ve all been through that one by now. After Covid, the energy crisis and the geopolitical turbulence of recent years, we know the world is changing — and that we have to change with it.
Phase two is planning. This is the decisive one. If you only start working out an exit strategy once the hurricane is already hitting your house, your options are poor. The same holds in business.
Phase three is acting — on the basis of a plan you’ve thought through.
I’d like to take you deeper into that second phase: thinking in scenarios. Unlike a hurricane, the industrial world can’t be predicted along a straight line. Which is why the famous what if matters so much. My co-authors and I developed four scenarios for the future of German industry. I’ll present three of them here.
One thing first: the point isn’t to predict exactly which future will arrive. No futurist can do that. The point is to work through possible developments using rigorous methods — in order to be prepared.
So let’s jump to 2045, twenty years ahead.
Scenario 1: Deep Tech Germany
Think of the archetypal brilliant inventor — the tinkerer with vision. That’s the type of person this scenario needs, combined with a hard-nosed commercial instinct: entrepreneurial, visionary, inventive.
In this picture of the future, Germany has become a leading deep tech location. One thing that makes it possible is new investment in security and defense — historically, a great many major innovations have come out of military research.
Today, roughly two-thirds of our industrial revenue comes from three sectors. But what if that changes? What if, by 2045, a third of revenue comes from entirely new industries — robotics, biotechnology, nanotechnology, quantum?
What is deep tech? It isn’t about incremental improvement but about radical breakthroughs. New technologies emerging from fundamental research, with solutions to global challenges like climate change.
That requires genuine partnerships, between equals — with countries like Kenya, for instance, to develop climate-resistant crops and test them together on the ground.
What does it mean for the steel industry? Demand for high-tech steel rises:
for medical technology
for aerospace
for hydrogen technologies
for batteries
Climate neutrality is standard in this scenario. Innovation here doesn’t mean squeezing out more efficiency — it means a revolution in materials. Steel gets rethought: its properties, its applications, how it’s made. The industry develops ultralight, heat-resistant and magnetically optimized alloys. 3D-printed steel is as real as nano-optimized materials with entirely new functionality. But competition is fierce, with new materials and new suppliers pushing into the market.
Scenario 2: Designed in Germany, produced in the world
What does it say on the back of your iPhone or your AirPods? Designed in California, assembled in China. That “Apple model” is the heart of this scenario. Germany stays strong in research, development and design — but production happens globally, and mostly elsewhere.
We’ve seen this before in textiles. Once a strong German sector, it’s now either highly specialized in niches like technical textiles or reduced to the brand — Adidas keeps marketing and design here and produces elsewhere. Other sectors could follow the same path.
For the steel industry, that means many large customers move production closer to their target markets. Keeping up requires an international presence of your own, with your own production sites. Innovation here means targeted optimization above all. Companies either improve their products technologically — highly specialized alloys, lower-carbon production processes — or they develop the business model itself. The industry could shift increasingly toward services: steel-as-a-service, in effect.
Scenario 3: A regional European industry
A protectionist Europe, responding to an increasingly closed world. The US leads, Europe follows. Reshoring and nearshoring become everyday vocabulary. “Make Europe Great Again” is the prevailing mindset.
In this regional European industry, production moves back into the EU or to neighboring countries. But it also means scarcer resources, lower design ambitions and pragmatism winning out.
A different kind of inventor comes into play here — think James Dyson reinventing the hairdryer. This scenario is about clever solutions with limited means. Innovation doesn’t mean rethinking the world from first principles; it means literally reinventing the wheel. In the spirit of: how do you build a bicycle without aluminum?
For the steel industry, that means:
The existing customer base shrinks as export-heavy sectors like automotive come under pressure.
At the same time, new opportunities open up — European semiconductor plants, infrastructure programs.
Raw materials get more expensive and harder to source, but there’s less competition from global suppliers.
In summary: risks and opportunities
Risks:
Losing traditional industrial customers
Falling demand for commodity steel
Raw material scarcity and rising prices
New technological competition, particularly in deep tech
Opportunities:
Growth through specialization and high-tech products
Growth through new business models (“X-as-a-service”)
Green steel as a premium segment
New demand from reshoring and infrastructure
Less international price pressure in the protectionist scenario
So, coming back to where we started: the normalcy bias is deceptive. Nothing stays as it is. But recognizing the risks and actively shaping the opportunities means having a hand in what the future turns out to be.
In that spirit: stay awake, stay bold — and act with foresight.
I’m happy to deliver this keynote at your event too, with the implications drawn out for your own sector.
What happens when two of the biggest players in retail and technology — the Otto Group and Google — host a joint event on digital trends and marketing strategy? It turns out to be about more than technology. Above all, it’s about futures literacy.
The event featured a talk by Carina Stoettner, foresight expert, who set out how companies can think about the future systematically — beyond trends and short-term forecasts.
Five ways to think about the future: foresight in everyday business
Carina Stoettner presented five concrete ways for companies to build foresight methods into their daily work. Not just tools, but new patterns of thinking.
Wie sieht die Industrie in Deutschland im Jahr 2045 aus – und was bedeutet das für die Arbeit im industriellen Kontext? Diese zentrale Frage stand im Fokus der neuen Studie „Zukunftsszenarien für die Industrie und Industriearbeit in Deutschland“, die von Themis Foresight gemeinsam mit den Partnern Südwestmetall, Deutsche Bahn und Perthex entwickelt wurde.
In einer Abschlussveranstaltung mit über 60 Vertreter:innen aus Industrie, Bildung, Gewerkschaften und Politik wurden die Ergebnisse präsentiert – und ihre Bedeutung für Unternehmen, Beschäftigte und politische Entscheidungsträger:innen diskutiert.
Vier plausible Szenarien für Deutschlands industrielle Zukunft
Die Studie skizziert vier Szenarien, die verschiedene politische, technologische und gesellschaftliche Entwicklungen integrieren. Sie bieten Orientierung für strategische Entscheidungen unter Unsicherheit:
1. Deeptech Deutschland
Deutschland wird zum weltweiten Zentrum hochspezialisierter Technologie- und Deeptech-Innovationen. Forschung und Entwicklung boomen, während automatisierte Prozesse einfache Tätigkeiten ersetzen. Gefragt sind „New Collar Worker“ – hochspezialisierte Fachkräfte mit technischem Know-how und digitaler Kompetenz.
2. Designed in Germany, Made in the World
Deutschland bleibt Innovationsführer, aber Produktionskapazitäten wandern zunehmend ins Ausland ab. Wertschöpfung entsteht vor allem durch Design, Forschung und Entwicklung. Der industrielle Kern schrumpft, dafür wächst die Abhängigkeit von globalen Lieferketten – mit neuen Risiken.
3. Europäische Regional-Industrie
Die Industrie konzentriert sich auf resiliente, europäische Wertschöpfungsketten. Nachhaltigkeit und regionale Produktion stehen im Fokus. Handwerkliche und manuelle Tätigkeiten gewinnen wieder an Bedeutung, da nicht alle Prozesse automatisierbar sind.
4. Local-for-Local-Industrie
Die Industrie wird dezentraler: Produktion findet lokal statt, um regionale Märkte gezielt zu bedienen. In Europa führt das zu einer starken Automatisierung und einer steigenden Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften. Niedrigqualifizierte Tätigkeiten entfallen zunehmend.
Foresight als strategisches Werkzeug für Unternehmen
„Szenarien helfen Unternehmen, sich auf unterschiedliche Zukunftsoptionen vorzubereiten und Unsicherheiten zu navigieren. Sie sind keine Prognosen, sondern ermöglichen es, strategische Weichenstellungen frühzeitig zu treffen“, erklärt Carina Stöttner, Geschäftsführerin von Themis Foresight und eine der führenden Rednerinnen für Industrie, Technologie und Zukunft.
Im Rahmen einer Podiumsdiskussion wurden die Szenarien von Vertreter:innen aus Wirtschaft, Verbänden und Forschung intensiv diskutiert – u. a. mit Barbara Resch (IG Metall), Dr. Joachim Schulz (Südwestmetall), Hanno Hoehn (MANN+HUMMEL Group) und Prof. Dr. Hubertus Bardt (IW Köln). Die Moderation übernahm Jan David Ott (Themis Foresight).
Industriearbeit 2045: Wandel braucht Orientierung
Ob Automatisierung, Standortpolitik oder neue Kompetenzanforderungen – die industrielle Arbeitswelt steht vor einem fundamentalen Wandel. Foresight-gestützte Szenarien liefern nicht nur Denkanstöße, sondern sind praktische Instrumente für strategische Personalplanung, Innovationspolitik und Bildungsstrategien.
Carina Stöttner – Rednerin für Zukunft der Industrie und Industriearbeit Sie suchen eine Impulsgeberin für Ihre Konferenz, ein Strategiemeeting oder eine interne Weiterbildung? 👉 Jetzt Speaker-Anfrage stellen 👉 Mehr erfahren über Foresight für Industrieunternehmen
On 3 December 2024, her talk “Time Travel to the Future: Opportunities and Risks for the Software Industry” will open the largest embedded systems event in the German-speaking world.
Embedded software in 2040: what’s coming?
Carina Stoettner takes the audience into possible futures for software development. The focus isn’t on technical detail alone but on the bigger picture:
How are global value chains changing?
What role do resilience, digital sovereignty and energy-efficient systems play?
And how are customer needs evolving in industry, in mobility and in medical technology?
Five key drivers for the future of the embedded sector
Among the areas of transformation Stoettner examines in her keynote:
Systemic complexity: embedded software is becoming the backbone of connected, autonomous systems. Modularity and real-time capability turn into strategic success factors.
Energy and resources: energy efficiency and long-lived software architectures become mandatory — regulation included.
Regulation and security: geopolitical tension and new cyber risks call for robust governance.
New ways of working and the talent shortage: the working world is shifting — teams need to operate remotely, in an agile way and across disciplines.
Future markets and customer needs: embedded software has to orient itself more closely around use cases emerging beyond traditional industry — in health, education or climate technology.
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